Тест принятия управленческих решений онлайн. Психологические феномены принятия решений - тесты
sempai24.ru

Тест принятия управленческих решений онлайн. Психологические феномены принятия решений - тесты

Шкалы: стили принятия управленческих решений: попустительский, маргинальный, реализаторский, авторитарный, ситуационный

Назначение теста

Как вы знаете, управленческая деятельность сложна и многообразна. У каждого руководителя свои собственные приемы и методы эффективной работы. Единого рецепта нет. Сколько руководителей, столько и подходов к решению проблем. Для того чтобы больше узнать о специфике управленческой деятельности, о том, какими способами руководители добиваются поставленных целей, мы просим вас принять участие в нашем исследовании.

Нам очень важно узнать ваше мнение по ряду вопросов. Прочтите, пожалуйста, каждое из утверждений, которые приведены ниже и решите, согласны вы с ним или нет, совпадает оно с вашей позицией или не совпадает. При ответах используйте шкалу от -3 до +3 баллов.

3 балла вы присваиваете тем суждениям, с которыми вы полностью согласны;
. 2 балла - согласны;
. 1 балл - если вы считаете, что с этим суждением пожалуй, можно согласиться;
. 0 - однозначно да или нет не скажешь, ни да, ни нет;
. -1 балл - вряд ли с этим можно согласиться;
. -2 балла - не согласен;
. -3 балла - абсолютно не согласен.

Для того чтобы результаты исследования были максимально полными, очень важно узнать, что думаете и как поступаете именно вы, интересна не общепринятая, а ваша точка зрения. Поэтому при ответах опирайтесь на свой опыт работы, на свою практику и старайтесь отвечать быстро.

Заранее благодарим вас за участие. Если все понятно, то вы можете приступать к работе над опросником.

Тест

1. Руководители больше устают и чаще, чем их подчиненные, чувствуют себя вымотанными.
2. Со временем любая проблема разрешается сама собой.
3. Дело только выиграет, если подчиненных чаще хвалить и реже наказывать.
4. Гуманисту трудно стать хорошим руководителем.
5. За ошибки команды должен отвечать руководитель.
6. Цель действительно оправдывает средства.
7. Каждодневная рутина - та тяжелая ноша, от которой руководителю не избавиться при всем желании.
8. Если руководитель часто привлекает подчиненных к обсуждению проблем, то он плохо справляется со своими обязанностями.
9. То, что все вокруг быстро изменяется, делает работу руководителя еще более интересной.
10. Руководитель не имеет права на слабость.
11. В управленческой деятельности лучший способ обороны - наступление.
12. «Тише едешь, дальше будешь» - правило, которому руководитель должен неукоснительно следовать.
13. Когда руководитель отсутствует, подчиненные начинают хуже работать.
14. Руководитель остается руководителем всегда и везде.
15. Все, что требуется от подчиненных, - это исполнительность.
16. Молодому управленцу для успешной карьеры обязательно нужно вырабатывать командный голос.
17. Можно закрыть глаза на непрофессионализм подчиненного, если он очень хороший человек.
18. Для пользы дела нужна жесткая субординация между руководителем и подчиненными.
19. В идеале успешным можно считать того руководителя, который устраивает всех членов группы.
20. Решение стратегических, перспективных проблем гораздо важнее, чем решение текущих, каждодневных вопросов.
21. Почти каждая проблема должна выноситься на обсуждение коллектива.
22. Если подчиненные испытывают трепет перед руководителем, значит, они его уважают.
23. Учить плавать можно и не умея самому держаться на воде.
24. Риск в управлении недопустим.
25. Наказание - очень эффективный способ воспитания.
26. Налоги в нашей стране такие, что нет ничего зазорного в их частичной неуплате.
27. Большинство людей ленивы, поэтому их приходится заставлять работать.
28. В большинстве случаев руководитель должен оставаться вне критики.
29. Для руководителя важно сделать подчиненных своими друзьями.
30. Для успеха дела руководитель должен постоянно генерировать новые идеи.
31. Надо больше доверять рядовым членам коллектива, они сами знают, что и как нужно делать.
32. Успех приходит к тому, кто способен рисковать.
33. Исполнители обязательно должны участвовать в процессе выработки решения.
34. Руководителю совсем не обязательно быть во всем примером для своих подчиненных.
35. Лучше лишний раз даже без повода похвалить человека, чем наказать пусть и за провинность.
36. Чем больше свободы предоставляется подчиненным, тем лучше.
37. Залог успеха любого дела - в контроле за теми, кому это дело поручено.
38. В такое сложное время, как наше, от того, какое именно решение примет руководитель, не зависит практически ничего.
39. Ожидая распоряжений сверху, руководители среднего звена упускают свой шанс продвинуться по карьерной лестнице.
40. Было бы желание - и тогда горы можно свернуть.
41. Принципиально новое, необычное решение проблемы чаще всего предпочтительнее, чем старое, консервативное.
42. Жесткие меры в управлении недопустимы.
43. Безработица - это величайшее зло.
44. Обстоятельства сильнее нас.
45. Если руководителю и требуется совет, когда он принимает решение, то это прежде всего совет эксперта, совет независимого специалиста.
46. В управленческой деятельности инициатива действительно наказуема.
47. Чтобы бизнес хорошо развивался, нужна армейская дисциплина.
48. Руководитель может хорошо работать только в стабильном обществе со стабильной экономикой, когда все предсказуемо.
49. Обязательная характеристика хорошего руководителя - это требовательность к подчиненным.
50. Его величество случай - вот что определяет исход дела.
51. Это нормально, когда подчиненные считают своего руководителя жестким и даже жестоким.

Обработка и интерпретация результатов теста

Шкала «Властность »:

Прямые пункты: 4, 6, 8, 10, 11, 13, 14, 15, 16, 18, 20, 22, 23, 25, 26, 27, 45, 47, 51.
. Обратные пункты: З, 29, 31, 33, 35, 36

Шкала «Поведение в проблемной ситуации »:

Прямые пункты: 5, 9, 30, 32, 37, 39, 40, 41, 49.
. Обратные пункты: 2, 7, 12, 17, 19, 21, 24, 28, 38, 42, 43, 44, 46, 48, 50.

По каждой шкале подсчитывается суммарный балл. Процедура подсчета суммарного балла состоит в следующем. Ответам испытуемых на прямые пункты опросника приписывается балл на основе следующего соотношения:

ответ -3 -2 -1 0 1 2 3
балл 1 2 3 4 5 6 7

Ответам испытуемых на обратные пункты опросника приписываются баллы на основе соотношения:

ответ -3 -2 -1 0 1 2 3
балл 7 6 5 4 3 2 1

Для оценки стилевой принадлежности того ли иного руководителя необходимо подсчитать средние значения признаков и стандартные отклонения.

Для шкалы «Властность»: М = 95,5, σ = 15,5.
. Для шкалы «Поведение в проблемной ситуации»: М = 117,5, σ = 13,4.

Дальнейшее уточнение стратегиальных особенностей руководителей осуществляется с помощью показателей в таблице.

Числовые критерии для классификации руководителей на основе методики «Стиль принятия управленческих решений»

Стиль Властность Поведение в ситуации ПР
Попустительский < 88 баллов (М-0,5σ) < 111 баллов (М-0,5σ)
Маргинальный > 103 балла (М+0,5σ) < 111 баллов (М-0,5σ)
Реализаторский < 88 баллов (М-0,5σ) > 124 балла (М+0,5σ)
Авторитарный > 103 балла (М+0,5σ) > 124 балла (М+0,5σ)
Ситуационный От 88 до 103 баллов От 111 до 124 баллов

Источники

Оценка стилей принятия управленческих решений / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М., 2002. C.278-281.

Министерство образования и науки РФ

Государственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования-

Всероссийского заочного финансово-экономического института

Контрольная работа

По дисциплине: «Управленческие решения»»

на тему «Психологические феномены принятия решений»

Выполнил: студент 4 курса

факультета МиМ

специальности МО

группы дневной

Николаева Кристина Андреевна

№ л.д. 07ммд14157

Проверил: Романовская Н. Н.

Введение………………………………………………………………………..….3

1. Индивидуальные качества, необходимые менеджеру для успешного принятия решения………………………………………………………………...4

2. Модель принятия решений Врума–Йеттона. Чем она может помочь менеджеру при разработке и принятии решений?...............................................7

Заключение……………………………………………………………………….10

Тесты……………………………………………………………………………...11

Список используемой литературы……………………………………………...12

Введение.

Характерной психологической особенностью человека является его уникальная способность принимать решения в весьма трудных условиях, которым свойственны высокая неопределенность, наличие множества трудносопоставимых критериев и неявных альтернатив, дефицит времени и высокая ответственность. В процессах принятия решений проявляется также присущая человеку ограниченная рациональность выбора вследствие ограниченной возможности оперативной обработки информации, неосуществимости строго рациональных процедур разработки альтернатив решения, влияния социальных и эмоционально-личностных факторов. Кроме того, как уже отмечалось, процессы принятия решений в организации реально сочетают в себе основные особенности как индивидуального, так и группового выбора. В связи с этим необходимо рассмотреть основные психологические факторы разработки и принятия управленческих решений.

Исследуя процессы принятия управленческих решений, психологи выявили множество интересных, специфических особенностей поведения людей, связанных с взаимным наложением индивидуальных и групповых процессов выбора - психологических феноменов, наблюдаемых в процессах принятия решений .

    Индивидуальные качества, необходимые менеджеру для успешного принятия решения.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт в себе отпечаток личности менеджера, участвовавшего в их разработке и принятии. В связи с этим при изучении управленческих решений возникает весьма важная общая проблема: как связаны между собой процесс разработки решений и индивидуальные качества его (решения) субъекта? Существует ли некая специфическая способность к принятию управленческих решений? Как соотносятся индивидуальные качества, важные для управленческой деятельности в целом, с качествами, обеспечивающими эффективные решения? Связаны ли индивидуальные качества, специфичные для принятия решений, с традиционными общими качествами менеджера, обозначаемыми как «организаторские» или «управленческие» способности?

В связи с этими вопросами необходимо отметить, что проблема индивидуальных качеств менеджера широко представлена в исследованиях управленческой деятельности, имеет множество аспектов и является одной из традиционных сфер менеджмента. В тоже время данное направление весьма незначительно связано с проблемой собственно принятия управленческих решений и практически не выделено в качестве самостоятельного предмета изучения. В значительно большей степени исследованы более общие вопросы, такие, как зависимость эффективности управленческой деятельности от индивидуальных качеств субъекта; проблема управленческих и организаторских способностей; зависимость стиля руководства от индивидуальных качеств лидера; исследование структуры личности руководителя; проблемы, связанные с подбором, оценкой и аттестацией управленческих кадров. Конечно, имеются всякие аргументы в пользу того чтобы предположить возможность использования результатов всех этих исследований и при изучении процессов принятия управленческих решений. Главный из них состоит в том, что процессам выбора принадлежит ведущая роль в структуре управленческой деятельности; именно процесс принятия решений, как уже отмечено выше, определяет и её процедуру, и результат. При таком подходе можно считать, что качества, которые определяют общую эффективность управленческой деятельности, являются наиболее значимыми и для успешности процессов принятия решений и вопрос о специфических качествах личности, необходимых для принятия эффективных решений, вообще не возникает. Совокупность индивидуальных качеств, обеспечивающих эффективность работы менеджера, определяется различными авторами по-разному. Чаще всего к таким качествам относят:

    практический ум;

    психологический такт;

    энергичность;

    требовательность;

    критичность;

    инициативность;

    самостоятельность;

    общительность;

    настойчивость;

    работоспособность;

    умение разбираться в людях;

    оптимизм;

    компетентность;

    креативность;

    «здоровый карьеризм»;

Их объединяет одна особенность: эти качества обобщенные, разнородные по своей сути, т.к. выделены на основе структуры деятельности, профессии, а не структуры личности. Поэтому некоторые психологи считают такое отождествление необоснованным и, исходя из того, что управленческая деятельность не сводится только к процессам принятия решений, стараются выявить специфические качества личности, непосредственно связанные с успешным принятием решений. Проводимые в этом направлении эксперименты еще далеки от завершения, но показывают, что проблема нуждается в серьезном исследовании. Их объединяет одна особенность: эти качества обобщенные, разнородные по своей сути, т.к. выделены на основе структуры деятельности, профессии, а не структуры личности. Поэтому некоторые психологи считают такое отождествление необоснованным и, исходя из того, что управленческая деятельность не сводится только к процессам принятия решений, стараются выявить специфические качества

личности, непосредственно связанные с успешным принятием

решений. Проводимые в этом направлении эксперименты еще далеки

от завершения, но показывают, что проблема нуждается в серьезном

исследовании

2. Модель принятия решений Врума–Йеттона. Чем она может

помочь менеджеру при разработке и принятии решений?

Ещё одним весьма важным аспектом психологии является проблема стиля руководства и его взаимосвязи с процессом разработки и принятия решений. Как вести себя руководителю с подчинёнными в ситуации, требующей выбора? Всегда ли следует обсуждать с ними возникающую проблему и возможные варианты её решения? Нужно ли добиваться согласия подчинённых с принятым решением? Ответы на эти и подобные вопросы помогает дать достаточно простая и эффективная ситуативная модель руководства, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума - Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Рассмотрим модель на рис. 1.

Рис. 1 Модель принятия решений Врума-Йеттона.

Ниже приведены описания этих пяти стилей.

А I. Вы сами принимаете решение, используя для этого имеющуюся в Вашем распоряжении в данный момент информацию.

А II. Вы получаете от подчиненных необходимую информацию и затем сами решаете проблему. При этом Вы можете говорить или не говорить подчиненным, в чем заключается проблема. Роль подчиненных при этом сводится только к предоставлению информации.

С I. Вы излагаете возникшую проблему только тем подчиненным, кого она касается, и выслушиваете их идеи и предложения. При этом Вы не собираете их вместе в одну группу, а беседуете с каждым индивидуально. Затем Вы сами принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

С II. Проблема, требующая решения, доводится до сведения всех подчиненных и группа вместе ее обсуждает, высказывая различные мнения и предложения. После этого Вы самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

G II. Вы излагаете проблему группе подчиненных. Все вместе Вы находите и оцениваете возможные альтернативы решения и пытаетесь достичь согласия. Роль руководителя в этом случае схожа с ролью председателя собрания. Он не пытается влиять на подчиненных, чтобы те приняли его решение, и готов принять, утвердить и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

От чего же зависит выбор руководителем какого-либо из этих возможных стилей? Во-первых, от характера ситуации и, во-вторых, от характера проблемы. Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные - руководитель», и модель дерева решений.

Критерии проблемы в модели Врума - Йетонна

    значение качества решения;

    наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

    степень структурированности проблемы;

    значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;

    степень мотивации подчиненных достичь целей организации;

    степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Чтобы определить, какой из пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Начиная с его «корня» - левой стороны модели, руководитель отвечает последовательно на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и подбирает в итоге наиболее адекватный стиль руководства.

Заключение.

Рассмотрев психологические феномены принятия решений можно сделать некоторые выводы.

1. В результате анализа процессов разработки и принятия

решений психологи выявили множество специфических особенностей

поведения людей – психологических феноменов, наблюдаемых в процессе принятия решений.

2. Так как решения принимаются людьми, то их характер несет

на себе отпечаток личности менеджера и, следовательно, успешность

процесса принятия решений во многом зависит от индивидуальных

качеств руководителя.

3. Весьма важным психологическим аспектом принятия решений

является также проблема стиля руководства, т.е. правильного

поведения руководителя по отношению к подчиненным в ситуации,

требующей выбора. Решить ее помогает простая и эффективная

модель Врума-Йеттона .

Тесты

1. Понятия «эффективность управления» и «эффективность

управленческого решения» соотносятся как:

a. совершенно не связанные между собой категории;

b. зависимость эффективности управления от эффективности

принимаемых решений;

c. тождественные понятия.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Насколько правильное и эффективное будет управленческое решение, настолько эффективно будет управление.

2. Критериями оптимальности принимаемого решения могут

быть:

a. только количественные показатели (максимизация прибыли,

минимизация издержек);

b. только качественные показатели (высокое качество обслуживания, дизайн товара, имидж фирмы и др.);

c. как количественные, так и качественные показатели;

Традиционные критерии оптимальности: «максимум прибыли», «минимум затрат» не всегда могут быть оценены в количественном измерении.

Список использованной литературы.

1. Ременников В. Б. / Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

2. Интернет-сайт http://e-college.ru .

3. Интернет- сайт http://www.iupmo.ru .

Оценкой правильности принятого руководителем решения являются не только хозяйственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, мера их активности, инициативы, коллективизма.

Данный тест поможет оценить, насколько Вы решительный человек и какого типа должны быть люди в Вашей команде.

Из предложенных вариантов ответов (А, Б, В, Г, Д, Е) выберите один.

1. Что, по-вашему, движет человеком в жизни прежде всего?

А – любопытство;

Б – желания;

В – необходимость.

2. Как Вы думаете, почему люди переходят с одной работы на другую?

Г – их увольняют;

Д – уходят из-за большей зарплаты;

Е – другая работа им больше по душе.

3. Когда у Вас происходят неприятности:

А – Вы откладываете их решение до последнего;

Б – у Вас есть потребность проанализировать, насколько виноваты Вы сами;

В – Вы не хотите даже и думать о том, что случилось.

4. Вы не успели вовремя сделать какую-то работу и:

Е – заявляете о своей неудаче еще до того, как это станет известно;

Г – с боязнью ждете, когда Вас спросят о результатах;

Д – основательно подготавливаетесь к объяснению.

5. Когда Вы достигаете какой-то поставленной цели, то встречаете известие об этом:

В – с чувством облегчения;

Б – с бурными положительными эмоциями;

А – по-разному в зависимости от цели, но не так бурно.

Г – избегать ситуаций, требующих риска;

Е – избавиться от этого, обратившись к помощи психолога;

Д – познакомиться с людьми другого склада, не страдающими застенчивостью.

7. Как Вы поступите в конфликтной ситуации:

Б – поговорю с тем, с кем вступил в конфликт;

А – напишу ему письмо;

В – попробую разрешить конфликт через посредника.

8. Какого рода страх возникает у Вас, когда Вы ошибаетесь:

Д – страх того, что ошибка может изменить тот порядок, к которому вы привыкли;

Г – боязнь наказания;

Е – боязнь потерять престиж.

9. Когда Вы с кем-то разговариваете, то:

А – время от времени отводите взгляд;

Б – смотрите прямо в глаза собеседнику;

Г – отводите взгляд, даже когда к Вам обращаются.

10. Когда Вы ведете важный разговор, то:

Е – тон разговора обычно остается спокойным?

Д – Вы то и дело вставляете ничего не значащие слова?

Интерпретация

Если почти все Ваши ответы состоят из вариантов А и Д , то Вы не особенно решительный (в принятии решений) человек. Но Вас нельзя назвать и нерешительным. Вы действуете не всегда достаточно активно и быстро, но только потому, что считаете – дело того не стоит. Вам нравятся отважные люди. Но часто Вы оправдываете и нерешительных, считая, что их действия – результат не страха, а осмотрительности и осторожности.

Если Вы выбрали главным образом варианты Б , Е , то Вы, безусловно, решительный (в принятии решений) человек. Вы слишком часто пренебрегаете вещами, которые считаете мелкими, незначительными. Но, несмотря на это, Вас ценят как самостоятельную и интересную личность. Если у Вас есть еще и чувство ответственности, то Вам часто поручают сложные задания, но в этом случае в Вашей группе должны быть люди другого типа, которые бы уравновешивали Вашу слишком большую активность. Не нужно ли Вам все же лучше продумывать решения, которые Вы принимаете?

Если же Ваши ответы относятся к вариантам В , Г , то Вы боитесь не только принимать решения, но даже обдумывать их, страшась приближающихся событий. Ваше психологическое состояние нельзя назвать стабильным, благополучным. Часто Вы скорее ожидаете критики ваших действий, чем похвалы.

Если сумма составит:

9 баллов – Вы очень нерешительны. Постоянно и по любому поводу долго и мучительно взвешиваете все «за» и «против». Если удается переложить принятие решения на плечи другого, чувствуете огромное облегчение. Прежде чем решиться на какой-то шаг, долго советуетесь и часто принимаете половинчатое решение. На собраниях и совещаниях предпочитаете отмалчиваться, хотя в кулуарах обретаете смелость и красноречие. С Вами сложно работать. И пусть Вы обладаете знаниями, эрудицией, опытом, такая черта характера, как нерешительность, намного снижает ваш «коэффициент полезности». На Вас трудно положиться, так как Вы можете и подвести. Конечно, изменить характер непросто, но возможно;

от 10 до 18 баллов – Вы принимаете решения осторожно, но не пасуете перед серьезными проблемами, которые нужно решить сию минуту. Колеблетесь обычно тогда, когда для решения у Вас есть достаточно времени. Вот тогда Вас начинают одолевать разные сомнения, появляется соблазн все «утрясти», «согласовать» с вышестоящими руководителями, хотя вопрос этот Вашего уровня. Больше полагайтесь на свой опыт, он подскажет Вам, как правильно решить дело. В конце концов, посоветуйтесь с кем-нибудь из коллег, своих подчиненных;

от 19 до 28 баллов – Вы достаточно решительны. Ваша логика, последовательность с которой Вы подходите к изучению проблемы, и главное – опыт, помогают Вам решать вопросы быстро и большей частью правильно. Полагаясь на себя, Вы не игнорируете советов других, хотя и прибегаете к ним не так уж часто. Принятые решения отстаиваете до конца, но если выявится их ошибочность, не продолжаете упрямо отстаивать «честь мундира». Все это хорошо. Но старайтесь всегда оставаться объективным. Не считайте зазорным консультироваться по тем вопросам, в которых Вы недостаточно компетентны;

29 баллов и выше – для Вас неведомо понятие «нерешительность». Вы считаете себя компетентным во всех аспектах Вашей деятельности и не считаете нужным выяснить чьето мнение. Единоначалие понимаете как право на единоличные решения, критические замечания по их поводу вызывают у Вас раздражение, которое Вы даже не пытаетесь порой скрыть. Вам импонирует, когда Вас называют человеком решительным и волевым, хотя воля

– это вовсе не то, о чем было сказано в Ваш адрес выше. Чтобы утвердиться в таком мнении у окружающих, бывает, отвергаете разумные предложения других. Ошибки переживаете болезненно, глубоко веря, что в них виноват кто-то другой, но не Вы. Вера в непогрешимость своих мнений – серьезный недостаток. Такая черта характера, такой метод работы подавляют инициативу подчиненных, их стремление к самостоятельным действиям, воспитывают в них нерешительность. Все это наносит серьезный ущерб психологическому климату коллектива, мешает работать. Вам неотложно нужно менять стиль своей работы.

8.2. Тест «Принятие решений»

Оценкой правильности принятого руководителем решения являются не только хозяйственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, мера их активности, инициативы, коллективизма .

В. В. Бондаренко, С. Д. Резник, С. Н. Соколов. «Персональный менеджмент. Тесты и конкретные ситуации: практикум»

Данный тест поможет оценить, насколько Вы решительный человек и какого типа должны быть люди в Вашей команде.

Из предложенных вариантов ответов (А, Б, В, Г, Д, Е) выберите один.

1. Что, по-Вашему, движет человеком в жизни прежде всего? А – любопытство; Б – желания; В – необходимость.

2. Как Вы думаете, почему люди переходят с одной работы на другую? Г – их увольняют; Д – уходят из-за большей зарплаты;

Е – другая работа им больше по душе.

3. Когда у Вас происходят неприятности:

А – Вы откладываете их решение до последнего?

Б – у Вас есть потребность проанализировать, насколько виноваты Вы сами? В – Вы не хотите даже и думать о том, что случилось?

4. Вы не успели вовремя сделать какую-то работу и:

Е – заявляете о своей неудаче еще до того, как это станет известно; Г – с боязнью ждете, когда Вас спросят о результатах; Д – основательно подготавливаетесь к объяснению.

5. Когда Вы достигаете какой-то поставленной цели, то встречаете известие об этом: В – с чувством облегчения?

Б – с бурными положительными эмоциями?

А – по-разному в зависимости от цели, но не так бурно?

Е – избавиться от этого, обратившись к помощи психолога?

Д – познакомиться с людьми другого склада, не страдающими застенчивостью?

7. Как Вы поступите в конфликтной ситуации:

Б – поговорю с тем, с кем вступил в конфликт? А – напишу ему письмо?

В – попробую разрешить конфликт через посредника?

8. Какого рода страх возникает у Вас, когда Вы ошибаетесь:

Д – страх того, что ошибка может изменить тот порядок, к которому вы привыкли? Г – боязнь наказания?

Е – боязнь потерять престиж?

9. Когда Вы с кем-то разговариваете, то: А – время от времени отводите взгляд?

Б – смотрите прямо в глаза собеседнику?

Г – отводите взгляд, даже когда к Вам обращаются? 10. Когда Вы ведете важный разговор, то:

Е – тон разговора обычно остается спокойным?

Д – Вы то и дело вставляете ничего не значащие слова?

Г – Вы повторяетесь, волнуетесь, голос начинает Вас подводить?

Ключ к тестовому заданию «Принятие решений»

Если почти все Ваши ответы состоят из вариантов А и Д, то Вы не особенно решительный (в принятии решений) человек. Но Вас нельзя назвать и нерешительным. Вы действуете не всегда достаточно активно и быстро, но только потому, что считаете – дело того не стоит.

Если у Вас дельные, хорошо обученные сотрудники, а Вы не привлекаете их к совместному принятию решений, Вы понапрасну теряете свое собственное время.

(Постулат менеджмента)

У каждого человека существуют свои цели и задачи. Их решение имеет для него значение порой не меньшее, чем для главы государства – вопросы внешней политики, а для ученого – фундаментальные проблемы мироздания. Казалось бы, диапазон этих проблем настолько широк, что найти между ними что-нибудь общее просто невозможно. И все же установлено, что природа всех проблем, если рассматривать их с позиций человеческого мышления, одна и та же, а потому искусству принятия решений можно научиться. В первую очередь, этим искусством обязан овладеть менеджер, так как принятие решений является основным результатом его деятельности.

Для более эффективной реализации решений необходимо применять делегирование полномочий. Это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части его прав и обязанностей подчиненным. При делегировании подготовка и принятие некоторых решений происходят на более низких уровнях управленческой иерархии, т.е. там, где концентрируется подавляющая часть необходимой для этого информации, где сосредоточены опыт и умение узких специалистов-профессионалов, где решение может быть подготовлено и принято в относительно короткое время.

Тема 8. Принятие решений

Менеджмент связан с разработкой и принятием управленческих решений. Своевременное принятие правильного решения является важнейшей задачей руководителя.

Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех стадиях выполнения тех или иных функций. Задача по принятию решений сводится к согласованию целей отдельных исполнителей и координации их взаимодействий. Решением же следует считать результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора из множества вариантов наилучшего.

8.1. Тест «Легко ли Вас переубедить?»

Процесс управления связан с непрерывной разработкой и принятием решений. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции. Предложенный тест поможет определить, подходите ли Вы для работы в сфере управления, насколько Вы готовы принимать решения и отвечать за их результаты .

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

1. Сможете ли Вы легко приспособиться на старом месте работы к новым правилам, новому стилю, существенно отличающимся от привычных Вам?

2. Быстро ли адаптируетесь в новом коллективе?

3. Способны ли высказать свое мнение публично, даже если знаете, что оно противоречит точке зрения вышестоящего руководства?

4. Если Вам предложат должность с более высоким окладом в другом учреждении, согласитесь ли Вы без колебаний перейти на новую работу?

5. Склонны ли Вы отрицать свою вину в допущенной ошибке и отыскивать подходящую для данного случая отговорку?

6. Объясняете ли Вы обычно причину своего отказа от чего-либо истинными мотивами, не прикрывая их разными «смягчающими» и камуфлирующими причинами и обстоятельствами?

7. Сможете ли Вы изменить свой прежний взгляд по тому или иному вопросу в результате серьезной дискуссии?

8. Вы читаете чью-то работу (по долгу службы или по просьбе), мысль ее верна, но стиль изложения Вам не нравится – Вы бы написали иначе. Станете ли править текст и настойчиво предлагать изменить его в соответствии с Вашим мнением?

9. Если увидите в магазине вещь, которая Вам очень нравится, купите ли ее, если даже эта вещь не так уж и необходима?

10. Можете ли изменить свое решение под влиянием уговоров обаятельного человека?

11. Планируете ли заранее свой отпуск?

12. Всегда ли выполняете данные Вами обещания?

Определите по таблице число набранных Вами баллов.


Таблица 27

Ключ к тестовому заданию «Легко ли вас переубедить?»


Если сумма составит:

9 баллов Вы очень нерешительны. Постоянно и по любому поводу долго и мучительно взвешиваете все «за» и «против». Если удается переложить принятие решения на плечи другого, чувствуете огромное облегчение. Прежде чем решиться на какой-то шаг, долго советуетесь и часто принимаете половинчатое решение. На собраниях и совещаниях предпочитаете отмалчиваться, хотя в кулуарах обретаете смелость и красноречие. С Вами сложно работать. И пусть Вы обладаете знаниями, эрудицией, опытом, такая черта характера, как нерешительность, намного снижает ваш «коэффициент полезности». На Вас трудно положиться, так как Вы можете и подвести. Конечно, изменить характер непросто, но возможно;

от 10 до 18 баллов Вы принимаете решения осторожно, но не пасуете перед серьезными проблемами, которые нужно решить сию минуту. Колеблетесь обычно тогда, когда для решения у Вас есть достаточно времени. Вот тогда Вас начинают одолевать разные сомнения, появляется соблазн все «утрясти», «согласовать» с вышестоящими руководителями, хотя вопрос этот Вашего уровня. Больше полагайтесь на свой опыт, он подскажет Вам, как правильно решить дело. В конце концов, посоветуйтесь с кем-нибудь из коллег, своих подчиненных;

от 19 до 28 баллов Вы достаточно решительны. Ваша логика, последовательность с которой Вы подходите к изучению проблемы, и главное – опыт, помогают Вам решать вопросы быстро и большей частью правильно. Полагаясь на себя, Вы не игнорируете советов других, хотя и прибегаете к ним не так уж часто. Принятые решения отстаиваете до конца, но если выявится их ошибочность, не продолжаете упрямо отстаивать «честь мундира». Все это хорошо. Но старайтесь всегда оставаться объективным. Не считайте зазорным консультироваться по тем вопросам, в которых Вы недостаточно компетентны;

29 баллов и выше для Вас неведомо понятие «нерешительность». Вы считаете себя компетентным во всех аспектах Вашей деятельности и не считаете нужным выяснить чье-то мнение. Единоначалие понимаете как право на единоличные решения, критические замечания по их поводу вызывают у Вас раздражение, которое Вы даже не пытаетесь порой скрыть. Вам импонирует, когда Вас называют человеком решительным и волевым, хотя воля – это вовсе не то, о чем было сказано в Ваш адрес выше. Чтобы утвердиться в таком мнении у окружающих, бывает, отвергаете разумные предложения других. Ошибки переживаете болезненно, глубоко веря, что в них виноват кто-то другой, но не Вы. Вера в непогрешимость своих мнений – серьезный недостаток. Такая черта характера, такой метод работы подавляют инициативу подчиненных, их стремление к самостоятельным действиям, воспитывают в них нерешительность. Все это наносит серьезный ущерб психологическому климату коллектива, мешает работать. Вам неотложно нужно менять стиль своей работы.

8.2. Тест «Принятие решений»

Оценкой правильности принятого руководителем решения являются не только хозяйственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, мера их активности, инициативы, коллективизма .

Данный тест поможет оценить, насколько Вы решительный человек и какого типа должны быть люди в Вашей команде.

Из предложенных вариантов ответов (А, Б, В, Г, Д, Е) выберите один.

1. Что, по-Вашему, движет человеком в жизни прежде всего?

А – любопытство;

Б – желания;

В – необходимость.

2. Как Вы думаете, почему люди переходят с одной работы на другую?

Г – их увольняют;

Д – уходят из-за большей зарплаты;

Е – другая работа им больше по душе.

3. Когда у Вас происходят неприятности:

А – Вы откладываете их решение до последнего?

Б – у Вас есть потребность проанализировать, насколько виноваты Вы сами?

В – Вы не хотите даже и думать о том, что случилось?

4. Вы не успели вовремя сделать какую-то работу и:

Е – заявляете о своей неудаче еще до того, как это станет известно;

Г – с боязнью ждете, когда Вас спросят о результатах;

Д – основательно подготавливаетесь к объяснению.

5. Когда Вы достигаете какой-то поставленной цели, то встречаете известие об этом:

В – с чувством облегчения?

Б – с бурными положительными эмоциями?

А – по-разному в зависимости от цели, но не так бурно?

Г – избегать ситуаций, требующих риска?

Е – избавиться от этого, обратившись к помощи психолога?

Д – познакомиться с людьми другого склада, не страдающими застенчивостью?

7. Как Вы поступите в конфликтной ситуации:

Б – поговорю с тем, с кем вступил в конфликт?

А – напишу ему письмо?

В – попробую разрешить конфликт через посредника?

8. Какого рода страх возникает у Вас, когда Вы ошибаетесь:

Д – страх того, что ошибка может изменить тот порядок, к которому вы привыкли?

Г – боязнь наказания?

Е – боязнь потерять престиж?

9. Когда Вы с кем-то разговариваете, то:

А – время от времени отводите взгляд?

Б – смотрите прямо в глаза собеседнику?

Г – отводите взгляд, даже когда к Вам обращаются?

10. Когда Вы ведете важный разговор, то:

Е – тон разговора обычно остается спокойным?

Д – Вы то и дело вставляете ничего не значащие слова?

Ключ к тестовому заданию «Принятие решений»

Если почти все Ваши ответы состоят из вариантов А и Д, то Вы не особенно решительный (в принятии решений) человек. Но Вас нельзя назвать и нерешительным. Вы действуете не всегда достаточно активно и быстро, но только потому, что считаете – дело того не стоит. Вам нравятся отважные люди. Но часто Вы оправдываете и нерешительных, считая, что их действия – результат не страха, а осмотрительности и осторожности.

Если Вы выбрали главным образом варианты Б, Е, то Вы, безусловно, решительный (в принятии решений) человек. Вы слишком часто пренебрегаете вещами, которые считаете мелкими, незначительными. Но, несмотря на это, Вас ценят как самостоятельную и интересную личность. Если у Вас есть еще и чувство ответственности, то Вам часто поручают сложные задания, но в этом случае в Вашей группе должны быть люди другого типа, которые бы уравновешивали Вашу слишком большую активность. Не нужно ли Вам все же лучше продумывать решения, которые Вы принимаете?

Если же Ваши ответы относятся к вариантам В, Г, то Вы боитесь не только принимать решения, но даже обдумывать их, страшась приближающихся событий. Ваше психологическое состояние нельзя назвать стабильным, благополучным. Часто Вы скорее ожидаете критики ваших действий, чем похвалы.

8.3. Тест «Умение принимать решения с учетом прежних ошибок»

Часто говорят, что люди учатся на своих ошибках. Но не реже произносят выражение «Наступил на те же грабли...». Данный тест покажет, насколько Вы умеете учитывать прежние ошибки и принимать правильные решения.

На вопросы этого теста следует отвечать «да», «нет», «не знаю».

1. Случалось ли Вам когда-либо совершить жизненную ошибку, результаты которой Вы чувствовали в течение нескольких месяцев или лет?

2. Можно ли было избежать этой ошибки?

3. Случается ли Вам настаивать на своем собственном мнении, если Вы не уверены на 100% в его правильности?

4. Рассказывали ли Вы кому-то из самых близких о своей самой большой жизненной ошибке?

5. Считаете ли Вы, что в определенном возрасте характер человека уже не может измениться?

6. Если кто-то доставил Вам небольшое огорчение, можете ли Вы быстро забыть об этом?

7. Иногда считаете ли Вы себя неудачником?

8. Считаете ли Вы себя человеком с большим чувством юмора?

9. Если бы Вы могли изменить важнейшие события, имевшие место в прошлом, построили бы Вы иначе свою жизнь?

10. Руководит ли Вами при принятии ежедневных личных решений больше рассудок чем эмоции?

11. С трудом ли Вам дается принятие мелких решений по вопросам, которые каждый день ставит жизнь?

12. Пользовались ли Вы советом или помощью людей, не входящих в число самых близких лиц, при принятии жизненно важных решений?

13. Часто ли Вы возвращаетесь в воспоминаниях к минутам, которые были для Вас неприятными?

14. Нравится ли Вам Ваш характер?

15. Случалось ли Вам просить у кого-либо прощения, хотя Вы не считали себя виноватым?

Ключ к тестовому заданию «Умение принимать решения с учетом прежних ошибок»

За каждый ответ «да» на вопросы: 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 и «нет» на вопросы: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15 получаете по 10 баллов. За каждый ответ «не знаю» – 5 баллов.

От 100 до 150 баллов Вы обладаете исключительной способностью усложнять себе жизнь. Возможно, Вы уже находитесь на том этапе, когда собственные ошибки Вы оцениваете как успехи. Вы находитесь на пути к очередной жизненной ошибке! Немедленно найдите себе советчика, прежде чем примете очередное ошибочное решение, которым снова не будете довольны ни Вы, ни Ваше окружение.

От 50 до 99 баллов быть может, то, что Вы называете великой ошибкой, которую Вы когда-то допустили в жизни, сегодня связано с другим взглядом на себя и свое прошлое. Ваша осторожность не всегда является гарантией полного жизненного везения.

От 0 до 49 баллов в ближайшее время Вам не грозит опасность допустить жизненную ошибку. Естественно, гарантия этого – Вы сами. У Вас есть много черт, которыми обладают люди с большими способностями хорошего планирования и предвидения собственного будущего. Похоже, что Вы полностью ощущаете себя творцом своей жизни.

Практическое задание

1. По итогам теста разработайте индивидуальную модель принятия решений.

2. Осуществите самотестирование, используя следующие вопросы:

Что подразумевается под «управленческим решением»?

В чем заключается важность принятия управленческого решения?

Каковы ключевые моменты в принятии решений?

Как моделируется алгоритм принятия решений?

8.4. Ситуации

Ситуация 1

Работники отдела сбыта и отдела рекламы не могут прийти к единому мнению по вопросу, требующему совместных усилий. Они приходят к руководителю и описывают ему сложившуюся ситуацию. Начинается длиннейшая дискуссия с убедительными аргументами с обеих сторон. Скоро все участники беседы понимают, что конечной ее целью является не выработка оптимального решения, а отстаивание собственной точки зрения. Как в данной ситуации поступить руководителю, чтобы принять правильное решение?

Ситуация 2

Вы, будучи начальником отдела сбыта, самостоятельно, без ведома Вашего руководителя и без совещания с Вашими коллегами, дали распоряжение об отгрузке Вашей продукции совершенно новому потребителю, так как Вам была предложена выгодная цена за продукцию. Но Ваш новый партнер оказался «фирмой-невидимкой», и Вы не получили оплаты за продукцию. Ваш руководитель в гневе, так как компания понесла огромный ущерб. В чем Ваша ошибка и как Вы построите свое объяснение с руководителем?

Ситуация 3

Вам, как руководителю, предлагают решение важной проблемы в более короткий срок, да еще в результате и получение прибыли, но сама реализация данного решения весьма рискованна. Как Вы поступите?

Ситуация 4

Вы – руководитель предприятия. Вам необходимо уехать в длительную командировку. Вместо Вас остаются два заместителя. Первый хорошо работает в команде, но уклоняется от достижения цели, другой всегда добивается поставленной цели, но имеет трудности с делегированием полномочий. Между ними существует конфликт. Кого из них следует назначить старшим?

Ситуация 5

Вы поручаете важное задание компетентному, по Вашему мнению, сотруднику. Но вдруг Вы узнаете о человеке, который более компетентен в этом вопросе и может выполнить данное задание намного лучше. Как Вы поступите в этой ситуации?

Ситуация 6

Вы неожиданно узнаете, что сотрудник, которому Вы поручили разработку важного проекта, по этому же вопросу параллельно работает в другой фирме. Какое решение Вы примете в данной ситуации?

Тема 9. Делегирование полномочий

Делегирование следует считать одной из самых важных проблем в управлении и, одновременно, одной из самых сложных и актуальных. В общем смысле под делегированием можно понимать передачу подчиненному задачи из сферы действий руководителя.

Делегирование полномочий – это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части своих прав и обязанностей подчиненным.

Одно из важнейших достоинств делегирования заключается в том, что оно, предоставляя подчиненным определенную самостоятельность в работе, дает возможность выяснить, есть ли у них задатки, необходимые для управленческой деятельности, а если они имеются, то в этом случае делегирование позволит их развить.

9.1. Тест «Как Вы справляетесь с делегированием?»

Если Вы не успеваете выполнять свою работу, если Вам постоянно не хватает времени, значит, часть своей текущей работы Вам нужно передать подчиненным. Узнать ответы на эти вопросы Вам поможет предлагаемый ниже тест .

Ответьте на вопросы «да» или «нет».

1. Продолжаете ли Вы работать после окончания рабочего дня?

2. Трудитесь ли Вы дольше своих сотрудников?

3. Часто ли Вы выполняете за других работу, с которой вполне могли бы справиться и без Вашего участия?

4. Удается ли Вам найти, в случае необходимости, подчиненного или коллегу, который помог бы Вам?

5. Знает ли Ваш подчиненный Ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить Вас, если Вы уедете в длительную командировку?

6. Хватает ли Вам времени на планирование?

7. Бывает ли завален Ваш письменный стол, когда Вы возвращаетесь из командировки?

8. Занимаетесь ли Вы еще делами или проблемами из той сферы ответственности, которая была закреплена за Вами до повышения по службе?

9. Часто ли Вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие?

10. Часто ли Вам приходится напрягаться, чтобы уложиться в срок?

11. Часто ли Вы сами диктуете секретарю большую часть своих памятных записок, корреспонденций и отчетов?

12. Расходуете ли Вы время на рутинную работу, которую могут сделать другие?

13. Часто ли к Вам обращаются по поводу задач, не выполненных Вашими подчиненными?

14. Хватает ли Вам времени на общественную и представительскую работу?

15. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы быть в курсе всех дел и иметь информацию обо всем?

16. Стоит ли Вам больших усилий придерживаться списка последовательности выполнения приоритетных дел?

Ключ к тестовому заданию «Как Вы справляетесь с делегированием?»

Подсчитайте количество ответов «да» и «нет». Если:

0 – 3 ответа «да» Вы делегируете отлично;

4 – 7 ответов «да» у Вас есть резервы для делегирования;

8 и более ответов «да» – похоже, что делегирование представляет для Вас серьезную проблему. Решению этой проблемы Вы должны уделить первостепенное внимание.

9.2. Тест «Умеете ли Вы принимать рациональные решения?»

Чтобы работа была продуктивной и эффективной, каждый менеджер должен считаться с мнением своих коллег. Хороший специалист может вовремя прийти на помощь и не вмешиваться в посторонние дела, если этого не требует ситуация.

1. Вы отправляетесь за границу отдыхать, но не говорите ни на одном иностранном языке. Ваши действия:

а) нанимаете переводчика;

б) не выпускаете словаря из рук и сами пытаетесь объясниться;

в) не выходите из отеля.

2. Начальник уехал в командировку, оставив номер телефона гостиницы, в которой остановился. Ваши действия:

а) постоянно названиваете ему, чтобы согласовать различные вопросы;

б) звоните, чтобы узнать как добрался;

в) спросите его, когда вернется.

3. Вылет Вашего рейса откладывается, и пассажиры вынуждены сидеть в самолете. Ваши действия:

а) знакомитесь с окружающими пассажирами и рассказываете анекдоты;

б) смиряетесь с ситуацией, но просите дополнительный обед в качестве компенсации за моральный ущерб;

в) берете стюардессу в заложники.

4. В походе с приятелем Вы отстаете от основной группы. Ваши действия:

а) берете командование на себя, если не Вы, то кто же найдет дорогу;

б) одному даете изучать карту, другого отправляете изучать местность: одна голова хорошо, а две лучше;

в) не волнуетесь, Вы-то не пропадете.

5. У соседа в общежитии Вы в первую очередь спросите:

а) только имя;

б) есть ли общие знакомые;

в) ничего не спросите: если что-нибудь понадобится, сам подойдет.

6. Пару дней Вы болели и немного запустили дела. Вернувшись на работу, Вы:

а) не поднимая головы, разбираетесь с делами;

б) просите коллег помочь;

в) не паникуете: все знают, что Вы болели.

7. Вы решили купить квартиру. Ваши действия:

а) звоните в агентство недвижимости;

б) покупаете газету объявлений;

в) решаете, как пройдет новоселье.

8. У друга намечается вечеринка, он Вас пригласил. Ваши действия:

а) интересуетесь, чем сможете помочь;

б) просто приветствуете эту идею;

в) закупаете все необходимое, лишним не будет.

Ключ к тестовому заданию «Умеете ли Вы принимать рациональные решения?»


Таблица 28



От 8 до 14 баллов Вы действительно берете на себя слишком много. Будьте осторожнее, это может плохо повлиять на Ваше здоровье. Научитесь правильно принимать решения и распределять полномочия.

От 15 до 17 баллов Ваше умение использовать свои сильные и слабые стороны достойны подражания! Вы замечательно играете в команде и понимаете, что общая работа приносит больший результат, чем личная победа. Вы внимательны к другим и не боитесь, что Вас подведут, выбираете тех, на кого можно положиться. Когда надо, Вы выходите вперед, когда надо – уступаете дорогу. Не обещаете лишнего, уравновешены. Все это только укрепляет Ваши позиции лидера.

От 18 до 24 баллов не будьте слишком пассивны в принятии решений. Это уж точно не скажется благотворно на результатах вашей деятельности!

9.3. Тест «Необходимо ли Вам применять методы делегирования?»

Чтобы определить вашу степень пригодности к самостоятельной работе, мы предлагаем ответить на вопросы. Ответы оценены следующим образом: «да» – 1; «затрудняюсь ответить» – 2; «нет» – 3.

1. Достаточно ли у Вас профессиональных знаний в избранной Вами области деятельности?

2. Способны ли Вы распределить работу среди подчиненных, оставив себе наиболее важную?

3. Сможете ли Вы решить многообразные проблемы управления (формирование портфеля заказов, прогнозирование финансового состояния и рентабельности отдельных изделий, применение рациональной системы оплаты труда и т.п.)?

4. Доверяете ли Вы себе полностью или будете прибегать к помощи специалистов по отдельным вопросам?

5. Будете ли Вы контролировать выполнение поручений?

6. Будете ли Вы доверять Вашим подчиненным выбор метода выполнения работы?

7. Считаете ли Вы расходование средств на повышение квалификации выгодным вложением средств?

8. Имеете ли Вы достаточно ясное представление о своей деятельности на ближайший год или два?

9. Если Вам придется делить доход с вашим товарищем и партнером, уверены ли Вы, что сохраните с ним дружеские отношения?

10. Дадите ли Вы твердое обещание, если у Вас нет уверенности в том, что сумеете его выполнить?

11. Согласны ли Ваши родственники и друзья с Вашими намерениями заняться предпринимательской или управленческой деятельностью?

12. Способны ли Вы выделить при большой нагрузке время на обдумывание перспективных вопросов?

13. Располагаете ли Вы необходимыми средствами для открытия нового дела или начала нового вида деятельности?

14. Делаете ли Вы записи того, что задумали осуществить?

15. Планируете ли Вы свой рабочий день?

16. Будете ли Вы отмечать достижения своих подчиненных или постараетесь их не замечать?

17. Способны ли Вы скрыть свое раздражение?

18. Наводили ли Вы справки о делах аналогичных производств?

19. Можете ли Вы получить прибыль, которая больше, чем прибыли конкурентов?

20. При выборе правовой формы Вашего предприятия изучили ли Вы налоговую систему?

21. Учитываете ли Вы, что партнеры по бизнесу могут быть не всегда искренни?

Ключ к тестовому заданию «Необходимо ли Вам применять методы делегирования?»


Таблица 29



От 80 до 124 баллов смело беритесь за дело самостоятельно;

От 40 до 80 баллов еще раз подумайте, достаточно ли у Вас развиты навыки делегирования.

От 40 баллов и менее лучше приниматься за дело с соответствующими помощниками.

9.4. Тест «Ваш стиль делегирования при работе с документами»

Делегирование – очень важная часть работы руководителя. Но делегировать полномочия надо правильно. Данное тестовое задание поможет определить, насколько правильно Вы умеете делегировать полномочия на примере работы с документами.

Тест состоит из 4 групп, в каждую из которых входит 3 вопроса. За ответ «совершенно справедливо» полагается 3 балла; за ответ «пожалуй, справедливо» – 2; за ответ «не совсем так» – 1; за ответ «совершенно не так» – 0 баллов. Подсчитайте набранные Вами баллы.

Группа 1

1. Когда у меня много неотложной работы, я часто откладываю новые бумаги в сторону.

2. Когда я не слишком загружен прочими делами, то обрабатываю большую часть бумаг сам.

3. Я лично разбираю корреспонденцию, потому что больше с ней никто не справится, а вид непрочитанных бумаг меня раздражает.

Группа 2

1. Мне приходится преодолевать внутреннее сопротивление, когда я поручаю подчиненному подготовить важный документ.

2. Большую часть документации по менее важным вопросам готовят мои подчиненные.

3. Я обращаюсь за помощью к другим только в том случае, когда возможность служебных неприятностей становится весьма реальной.

Группа 3

1. Меня раздражает, что приходится тратить время на бумажную рутину, и когда я занят, бумаги отодвигаются в сторону.

2. Я не считаю себя обязанным отвечать на каждую бумажку, адресованную мне.

3. Я не считаю, что объем и характер служебной переписки отражает успешность моей работы и мое положение в организации.

Группа 4

1. Когда я сталкиваюсь с кризисной ситуацией, мне не хватает времени, чтобы прочитать все документы.

2. Лишь мысль об увольнении может заставить меня дописать служебный доклад.

3. У меня всегда есть более важные дела, поэтому я откладываю рутинную документацию в сторону.

Ключ к тестовому заданию «Ваш стиль делегирования при работе с документами»

Если Вы набрали 7 и более баллов по 1-й группе, то Вы, скорее всего, «суперисполнитель», а потому склонны делать сами большую, чем необходимо, долю бумажной работы, недогружая своих подчиненных. Правда, кое-кому из высшего начальства нравится Ваша постоянная занятость, но ярлык «истого служаки» отнюдь не гарантирует продвижения по службе и уважения коллег и починенных.

Если Вы набрали 7 и более баллов по 2-й группе, то Вы, скорее всего, «расшифровщик». Конечно делегирование обязанностей – одно из важнейших правил современной науки об управлении, и оно может значительно облегчить Вам работу (естественно, если делегировать правильно). Конечно, со временем Вы овладеете искусством делегирования, но лучше сократить данный процесс, проштудировав литературу по вопросам управления.

Если Вы набрали 7 и более баллов по 3-й группе, значит, Вам присущи черты «антибюрократа» и Вы склонны игнорировать важность бумажной работы. Такие привычки могут дорого обойтись, если в Вашей организации объем бумажной работы велик и ей придается большое значение. Поэтому Вам стоит пересмотреть свое отношение к «бумажкам» либо поискать себе место в организации, где бумажной работы меньше.

Если же Вы набрали 7 и более баллов по 4-й группе, значит, в Вас слишком много от «волокитчика» и Вы обречены постоянно выслушивать упреки начальства за задержку различных документов. Выручить Вас могут лишь более дифференцированный подход к входящей документации и более широкое использование делегирования.

Наконец, если по 4-й группе вы набрали 3 балла и менее, то Вы относитесь к бумажной работе слишком истово, забывая, что есть дела более важные, требующие Вашего личного присутствия.

Практическое задание

1. В целях выработки навыков в делегировании полномочий заполните по приведенному образцу так называемый реестр поручений, в который необходимо заносить конкретные задачи (в соответствии с приоритетностью АБВ), сроки исполнения и результаты контроля.




2. На основании изученного материала «Делегирование полномочий» и материала «Секретарь руководителя» составьте должностную инструкцию для секретаря руководителя коммерческой организации в соответствии со следующими разделами:

Наименование отдела;

Название должности;

Требования к образованию;

Требование к опыту работы;

Перечень выполняемых функций;

Требования к профессиональным качествам;

Права и обязанности.

9.5. Ситуации

Ситуация 1

На беседу к Вам пришел подчиненный, которому Вы поручили контролировать исполнение важного решения. Он утверждает, что не успевает одновременно со своей текущей работой следить за деятельностью других людей, и требует, чтобы за эту дополнительную работу ему выплатили премию. Вы твердо знаете, что основная деятельность данного сотрудника занимает у него менее половины всего рабочего времени. Вы:

а) соглашаетесь с его доводами и выплачиваете премию;

б) даете ему в помощники еще несколько человек и делите премию между ними;

в) отказываете ему в его требовании, приводя в качестве аргумента то, что премии он не заслужил;

г) поручаете его работу другому сотруднику.

Выберите наиболее подходящее из приведенных решений или предложите свое.

Ситуация 2

Вы возложили на своего подчиненного, бригадира ремонтной организации, ответственность за обучение молодых работников. Для этого Вы предоставили ему определенные права. Некоторое время спустя, проходя мимо, Вы невольно становитесь свидетелем того, как он занимается с новичком, и обнаруживаете, что делает он это совершенно неправильно. Как Вы поступите?

Ситуация 3

Существует важное дело, которое требует безотлагательного решения. Как Вы поступите в данной ситуации:

а) найдете сотрудника, для которого это дело имеет наибольшее значение, и назначите его ответственным за исполнение;

б) поручите выполнение менее загруженному сотруднику?

Ситуация 4

Вы поручаете выполнение задания своему подчиненному, зная, что только он в состоянии хорошо его выполнить. Но вдруг Вы узнаете, что тот перепоручил задание другому лицу, и в результате задание к сроку не было выполнено.

Вы вызываете к себе в кабинет обоих и говорите: ...

Ситуация 5

Вы отдали распоряжение, касающееся решения проблемы. Ваш подчиненный не выполнил этого распоряжения, но решил проблему, используя другие средства. Вы понимаете, что его решение лучше Вашего.

Как следует поступить в этой ситуации?

Ситуация 6

Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает срочное задание Вашему подчиненному, который уже занят выполнением Вашего ответственного задания. Вы и Ваш начальник считаете свои задания неотложными.

Выберите наиболее приемлемый для Вас вариант решения:

а) не оспаривая задание начальника, буду строго придерживаться должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы;

б) все зависит от того, насколько для меня авторитетен начальник;

в) выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь в подобных ситуациях буду отменять задания, поручаемые ему без согласия со мной;

г) в интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую работу.

Ситуация 7

Директор одной крупной фирмы делегировал подчиненному свои функции, которые заключались в следующем: подчиненный должен был пойти на важную встречу с заказчиком и заключить очень важный договор. Директор был уверен в компетентности этого работника и его способностях, но внезапно директор узнает о том, что подчиненный переусердствовал и все испортил.

Директор вызывает его и говорит: ...

Ситуация 8

Вы – руководитель, который довольно успешно применяет приемы делегирования. Один из Ваших подчиненных все делает сам, никому ничего не доверяет, а поэтому часто задерживается на работе, сильно устает.

Вы приглашаете его на беседу, где подробно и убедительно рассказываете ему о делегировании и просите попробовать этот метод, мотивируя это своими высокими показателями в работе и отличным качеством.

Через месяц проходит производственное совещание, где обсуждаются результаты работы, и оказывается, что на участке этого подчиненного самые низкие результаты, хотя раньше было наоборот. Директор высказывает недовольство по этому поводу, на что подчиненный отвечает: «Вы же сами мне так посоветовали».

Загрузка...