Положение о подборе персонала: зачем оно нужно и как его разработать. Как грамотно сформировать положение о подборе персонала Регламент по подбору персонала в организации образец
sempai24.ru

Положение о подборе персонала: зачем оно нужно и как его разработать. Как грамотно сформировать положение о подборе персонала Регламент по подбору персонала в организации образец

«ВАРИАНТ УТВЕРЖДАЮ: Генеральный директор Регламент «Подбор и адаптация персонала» Разработан: Введен в действие: 1. Назначение...»

УТВЕРЖДАЮ:

Генеральный директор

Регламент «Подбор и адаптация персонала»

Разработан:

Введен в действие:

1. Назначение

1.1.Регламент «Подбор и адаптация персонала» устанавливает порядок организации

процессов по подбору кандидатов на замещение вакантных должностей и адаптации

1.2. Основными задачами процессов подбора и адаптации являются:

Своевременное обеспечение Общества высококвалифицированным персоналом, обладающим компетенциями, соответствующими текущим и перспективным задачам Общества;

Обеспечение комфортного, быстрого и эффективного вхождения в должность новых работников;

Сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижение соответствия корпоративным стандартам качества деятельности впервые принятых или переведенных работников;

Развитие у нового работника позитивного отношения к Обществу в целях сохранения длительных трудовых отношений.

1.3. Регламент «Подбор и адаптации персонала» (далее по тексту - Регламент) реализует административный процесс «Управление персоналом» в части подбора и адаптации персонала.

2. Область применения

2.1. В выполнении операций, указанных в данном Регламенте, участвуют:

Руководители прямого подчинения Генеральному директору Общества



Руководители структурных подразделений Общества

Работники Департамента управления человеческими ресурсами Общества

Подразделение – заказчик;

Работник, назначенный наставником.

2.2. Действие данного Регламента не распространяется на случай подбора на должность Генерального директора Общества. В данном случае все работы осуществляются в соответствии с Уставом Общества.

3. Термины и определения Вакантная должность (вакансия) - свободная в настоящее время позиция в штатном расписании.

Кандидат - специалист, претендующий на замещение вакантной должности.

Внешний кандидат - кандидат, не являющийся работником Общества.

Внутренний кандидат - работник Общества.

Компетенция - совокупность знаний, навыков и личностных качеств, отражающих необходимые стандарты поведения для эффективного выполнения работы в должности.

Выделяются технические и личностно-деловые компетенции.

Личностные компетенции - совокупность знаний, навыков и личностно-деловых качеств, отражающих требуемые стандарты поведения в компании, которые носят универсальный характер для всех семейств должностей Общества.

Профессиональные компетенции - совокупность профессиональных знаний и навыков, www.hrtech.ru отражающих специфику деятельности Общества.

Модель компетенций - документ, содержащий перечень компетенций, их определений и краткое описание.

Профиль должности - уровеньпроявления компетенции относительно конкретной должности.

Испытательный срок - период времени, определяемый руководителями Общества в соответствии с Трудовым кодексом РФ, в течение которого проходит проверка соответствия работника занимаемой должности Адаптационный период - период, в течение которого происходит приспособление работника к профессиональным и социальным условиям труда.

Наставничество - форма обучения на рабочем месте, направленная на развитие прикладных, профессиональных компетенций работника.

Наставник - высококвалифицированный работник Общества, ответственный за адаптацию нового работника и развитие у него необходимых профессиональных знаний и навыков.

Непосредственный руководитель – руководитель, которому административно напрямую подчиняется работник.

Специалист по подбору - специалист Отдела оценки и развития персонала Департамента управления человеческими ресурсами, ответственный за проведение работ по подбору и адаптации персонала.

4. Владелец процесса

4.1. Владельцем процесса «Подбора и адаптации персонала» является Заместитель генерального директора – директор по персоналу.

4.2. Владелец процесса несет ответственность за:

а) организацию регулярного анализа функционирования процесса и своевременную разработку корректирующих и предупреждающих действий;

б) достижение показателей качества процесса;

в) реализацию Политики и целей в области качества Общества.

5.Общие требования

5.1. Основные принципы Ориентация на внутренние ресурсы - при закрытии любой вакантной должности в первую очередь рассматриваются кандидаты из числа работников Общества. Поиск внешних кандидатов на вакантную должность проводится только в том случае, если по результатам внутреннего отбора не был найден ни один подходящий кандидат.

Объективность оценок и сравнения - оценка кандидатов на вакантную должность производится с помощью сопоставления результатов оценки компетенций с профилем должности, на которую они претендуют. В результате, выбирается кандидат с наилучшим итоговым показателем оценки по компетенциям.

Обязательность испытательного срока - каждый работник, принятый на вакантную должность, обязательно проходит испытательный срок, кроме тех случаев, когда это запрещено законодательством. Кроме того, для всех принятых или переведенных на другую должность работников, обязательно прохождение адаптации с контролем ее результатов.

www.hrtech.ru Ответственность руководителя за укомплектование штата – руководитель каждого структурного подразделения несет личную ответственность за своевременность подачи заявки на подбор, а также качество оценки профессиональных компетенций кандидатов.

5.2. Ресурсы процесса 5.2.1 Финансовое обеспечение Владелец процесса планирует бюджет процесса и осуществляет контроль расходования денежных средств в соответствии с утвержденным бюджетом Общества.

5.2.2 Персонал Необходимые численность работников и их квалификация закреплены в штатном расписании подразделений ООО, утверждаемом Генеральным директором Общества и должностных инструкциях специалистов, осуществляющих деятельность по обеспечению функционирования данного процесса.

6. Описание деятельности

6.1. Участники процесса Матрица распределения ответственности приведена в Таблице 1.

–  –  –

6.2.Входы и выходы процесса 6.2.1.Входы/выходы, а также поставщики/потребители процесса «Подбор и адаптация персонала» в части Подбора персонала приведены в Таблице 2.

6.2.2.Входы/выходы, а также поставщики/потребители процесса «Подбор и адаптация персонала» в части Адаптации персонала приведены в Таблице 3.

* О – ответственный, отвечает за проведение и конечный результат работы;

У – участвует в проведении работ;

И – получает информацию о процессе

–  –  –

7.3. Порядок реализации функций 7.3.1. Подбор персонала При возникновении потребности в персонале и наличии вакантной должности в штатном расписании (либо в случае наличия информации о появлении вакансии в будущем вследствие увольнения работника, перевода работника на другую должность, введения новой должности и т.п.), руководитель СП:

Заполняет Заявку на подбор персонала;

Согласовывает ее с указанными в заявке должностными лицами;

Прикладывает копию утвержденной должностной инструкции;

Заявка на подбор персонала, утвержденная ЗГД - директором по персоналу передается в отдел персонала. Датой начала работ по подбору персонала считается дата поступления утвержденной Заявки в отдел персонала. При получении утвержденной Заявки, Специалист по подбору проставляет на ней дату получения, уточняет требования к кандидату, www.hrtech.ru определяет сроки предоставления руководителем разработанного теста для оценки уровня профессиональной квалификации (при необходимости).

Нормативные сроки закрытия вакансий устанавливаются, исходя из категории вакантной должности и, составляют:

Для должностей руководителей – до 45 календарных дней;

Для должностей специалистов/рабочих/служащих – до 30 календарных дней.

Специалист по подбору в процессе работы производит следующие действия:

Размещает объявление о вакансии в корпоративном формате на внешних (сайты о работе, СМИ и т.п.) и внутренних (сайт Общества) ресурсах;

Производит отбор резюме кандидатов в соответствии с требованиями, указанными в Заявке;

Полученные резюме кандидатов сохраняет в базе данных резюме;

Проводит предварительное телефонное интервью;

Проводит первичное собеседование, в процессе которого оценивает личностноделовые компетенции кандидатов, по результатам заполняет I часть Отчета о проведении оценки кандидата;

Представляет соответствующих заявленным требованиям и успешно прошедших первичный отбор кандидатов Руководителю СП.

Руководитель СП самостоятельно или совместно со Специалистом по подбору проводит повторное собеседование с кандидатом, в процессе которого оценивает профессиональные компетенции кандидата, при необходимости проводит профессиональное тестирование и заполняет II часть Отчета о проведении оценки кандидата.

После оценки профессиональных компетенций, руководитель СП передает заполненные Отчеты о проведении оценки выбранных им кандидатов Специалисту по подбору.

Специалист по подбору заполняет III часть Отчета о проведении оценки, согласовывает заключение с руководителем СП - заказчика и начальником Отдела персонала. Заключение о кандидате готовится в соответствии с принципами принятия решений, изложенными в Приложении №11 к Регламенту «Оценка персонала».

При необходимости, Специалист по подбору организует проверку кандидата Службой безопасности.

При положительном заключении о кандидате, Руководитель СП готовит СЗ на прием, прикладывает резюме кандидата, Отчет о проведении оценки и передает документы ЗГД директору по персоналу для согласования.

При рассмотрении кандидата на руководящую позицию, Специалист по подбору в обязательном порядке организовывает собеседование кандидата с ЗГД – директором по персоналу.

После согласования ЗГД - директором по персоналу, СЗ на прием передается в Отдел персонала.

Специалист по подбору:

согласовывает дату выхода кандидата на работу;

передает СЗ с визой ЗГД – директора по персоналу в ОК;

информирует Руководителя СП и ОК о дате выхода нового работника;

направляет кандидата в ОК на оформление.

www.hrtech.ru На открытые вакансии Общества могут претендовать как внешние кандидаты, так и работники Общества. Работники Общества имеют преимущество перед внешними кандидатами при равных результатах всех этапов отбора. Если на вакансию претендует работник Общества, Специалист по подбору обязан проинформировать об этом его непосредственного руководителя и получить визу на резюме работника о согласии на то, чтобы работник рассматривался на данную вакансию.

Для принятия решения Руководитель СП запрашивает в отделе персонала результаты оценки компетенций работника по текущей и будущей должности. При соответствии результатов оценки принципам принятия решений, изложенных в Приложении №11 к

Регламенту «Оценка персонала», Руководитель СП:

Подготавливает СЗ на перевод работника по форме Приложения №4;

Прикладывает результаты оценки по текущей и будущей должности;

Согласовывает СЗ с указанными в заявке должностными лицами;

Передает документы на утверждение ЗГД - директору по персоналу.

После согласования ЗГД - директором по персоналу, СЗ на перевод передается в ОК для оформления.

7.3.2. Адаптация персонала

Процесс адаптации персонала состоит из трех последовательных этапов:

подготовительный (до приема на работу);

введение в должность;

оценка результатов адаптации.

Подготовительный этап Предварительное знакомство с Обществом происходит на собеседованиях, когда кандидат знакомится со своим будущим руководителем, коллегами, получает информацию об Обществе, условиях работы, основных должностных обязанностях, формируя, таким образом, информационное поле, которое будет одним из источников его адаптации при вхождении в Общество.

На подготовительном этапе:

Специалист по подбору:

предоставляет информацию об истории Общества, основных продуктах и услугах;

предоставляет информацию о вакантной должности, основных обязанностях и функциях должности;

информирует о процедуре отбора и порядке взаимодействия;

согласовывает дату выхода на работу;

организует прохождение Наставником подготовки по программе тренинга «Наставничество: развитие навыков индивидуального обучения сотрудников».

подробно разъясняет должностные обязанности и роль должности в структурном подразделении, требования и ожидания от работника;

www.hrtech.ru предоставляет информацию об условиях работы в Обществе (графике работы и отдыха, порядке оплаты труда, о показателях и порядке премирования, социальных льготах);

обеспечивает своевременную подготовку рабочего места;

информирует о программе адаптации;

самостоятельно или совместно с Наставником (при его назначении) разрабатывает План работ на адаптационный период для нового работника.

Руководитель СП:

предоставляет информацию о целях, миссии и структуре Общества, месте и роли подразделения в системе бизнес-процессов Общества;

предоставляет новому работнику информацию о подразделении, принятом порядке взаимодействия с другими СП;

при необходимости, назначает ответственного за адаптацию нового работника Наставника, из числа работников своего подразделения;

разъясняет Наставнику обязанности, определяет область ответственности, контрольные точки, информирует о критериях оценки эффективности деятельности.

Наставник может быть назначен:

Студенту - практиканту на период прохождения практики или стажировки;

Новому, впервые принятому, работнику;

Работнику, назначенному, в результате перевода, на новую должность.

Наставником может быть назначен работник:

Имеющий стаж работы в Обществе не менее 1 года;

Имеющий стаж работы по специальности от 2-х лет;

Экспертно владеющий передаваемыми знаниями и профессиональными навыками;

Демонстрирующий стабильно высокие показатели в работе;

Располагающий способностью и готовностью делиться своим опытом;

Имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения;

Поддерживающий стандарты и правила работы в Обществе;

Обладающий развитыми коммуникативными навыками, гибкостью в общении, умеющий понятно и доходчиво передавать информацию;

С высокой степенью самоорганизации и хорошими административными навыками;

По должности равный должности наставляемого работника или выше.

Наставник должен знать:

Основные положения локально - нормативных актов Общества в области оплаты труда, внутреннего трудового распорядка, социальных льгот и гарантий, документооборота, информационной безопасности и иных нормативных документов, связанных с профессиональной деятельностью;

Стандарты и правила работы;

Должностные обязанности обучаемого работника.

www.hrtech.ru Назначение наставника производится с его согласия.

Наставник:

Знакомится с целями, задачами и корпоративными стандартами наставничества;

принимает участие в подготовке Плана работы на адаптационный период нового работника;

Проходит обучение по программе тренинга наставников.

Введение в должность

На этапе введения в должность нового работника:

Специалист по подбору:

в течение первого месяца работы нового работника организует адаптационный семинар;

контролирует наличие Плана работ на адаптационный период на нового работника.

Непосредственный руководитель:

знакомит нового работника с коллективом подразделения и теми работниками, с которыми новому работнику необходимо будет взаимодействовать в процессе выполнения своих должностных обязанностей;

знакомит работника с Наставником;

в течение трех дней с даты вступления в должность знакомит под роспись нового работника с Планом работы на адаптационный период;

информирует о критериях оценки эффективности выполнения работ.

знакомит работника с месторасположением основных производственных и технических помещений;

знакомит работника с правилами внутреннего трудового распорядка, локальными нормативными актами, документами, регламентирующими деятельность подразделения;

обеспечивает необходимыми техническими средствами деятельность работника;

оказывает всестороннюю помощь и поддержку новому работнику при реализации Плана работ и осуществлении текущей повседневной деятельности;

собственными силами проводит необходимое обучение работника;

при необходимости, инициирует направление нового работника на обучение.

Адаптационный период для впервые принятого работника совпадает с продолжительностью испытательного срока, если он установлен.

В случае невозможности установления испытательного срока в соответствии с требованиями ТК РФ, а также в иных случаях (например, при переводе работника), адаптационный период может составлять от 1-го до 6-ти месяцев, в зависимости от категории должности, по решению Руководителя СП.

План работы на адаптационный период находится у работника.

Копия плана находится у непосредственного руководителя, а также предоставляется для контроля в Отдел персонала в течение 3-х дней с даты вступления нового работника в должность.

www.hrtech.ru Оценка результатов адаптации Оценка результатов адаптации проводится не позднее, чем за 7 рабочих дней до окончания адаптационного периода.

Новый работник:

не позднее, чем за 7 рабочих дней до окончания адаптационного периода заполняет отчет - часть I Плана работ и передает его Непосредственному руководителю/Наставнику.

Непосредственный руководитель/Наставник:

В день предоставления Отчета по Плану работ заполняет его, ставит свою подпись;

Знакомит работника с итогами прохождения адаптационного периода, выражает свои ожидания от дальнейшей работы;

Передает согласованный и заполненный отчет по Плану работ непосредственному руководителю/руководителю СП, предоставляя полную и подробную информацию о результатах деятельности работника для принятия решения об успешности прохождения адаптационного периода.

Непосредственный руководитель/Руководитель СП:

проводит анализ деятельности работника в адаптационный период, утверждает решение об успешности окончания адаптационного периода, заполняет отчет - часть II Плана работ;

передает согласованный отчет по плану работ начальнику Отдела персонала не позднее, чем за 4 рабочих дня до окончания адаптационного периода.

Начальник Отдела персонала:

в день получения заполненного Отчета по Плану работ подводит итоги адаптации;

копию заполненного Отчета по Плану работ передает в ОК не позднее, чем за 4 дня до окончания адаптационного периода.

В случае неудовлетворительного прохождения работником испытательного срока, Руководитель СП заблаговременно, не дожидаясь его окончания и наступления сроков подведения оценки результатов адаптации, обязан проинформировать об этом руководителей отдела персонала и ОК, указав причину. При невозможности устранения неблагоприятных обстоятельств, увольнение работника производится в порядке, предусмотренном ТК РФ.

8. Показатели мониторинга процесса Оценку функционирования процесса Владелец процесса осуществляет по данным показателей мониторинга.

Показатели мониторинга процесса приведены в Таблице 4.

–  –  –

Требования к специализации (предпочтительная отрасль, сфера деятельности, в которой работал кандидат) Требования к стажу работы и уровню должности кандидата в настоящее время (трудовой стаж, стаж в должности, текущий уровень должности и т.п.)

–  –  –

I.Оценка личностно - деловых компетенций

ТАБЛИЦА ЛИЧНОСТНОСТНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ

Название компетенции Профиль Оценка Лидерство Клиентоориентированность Готовность к изменениям Ориентация на результат Анализ и принятие решений Эффективная коммуникация Межфункциональное взаимодействие

Оценку провел:

Специалист ОП ___________________ _________________ «____»_________20___г.

(ФИО) (подпись) (дата) II. Оценка технических компетенций

ТАБЛИЦА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ

Название компетенции Профиль Оценка Понимание бизнеса Основы финансово-экономической деятельности Нормативно-правовое обеспечение деятельности Функциональная экспертиза

ТАБЛИЦА ТЕХНИЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ РАБОЧИХ

Название компетенции Профиль Оценка Промышленная безопасность и охрана труда Профессиональное мастерство

–  –  –

Результаты тестирования (при необходимости):

Тестирование провел:

Руководитель СП ___________________ _________________ «____»_________20___г.

(ФИО) (подпись) (дата) www.hrtech.ru III. Заключение по кандидату Кандидат соответствует профилю роли на ______ %

Сильные стороны кандидата:

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Слабые стороны кандидата:

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

Заключение:

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

–  –  –

Служебная записка Прошу принять в штат ООО ________________________________________________________________________________

(Ф.И.О. кандидата) на должность ___________________________________________________________________

(наименование должности, согласно штатному расписанию) ________________________________________________________________________________

(полное наименование СП – департамент, отдел, служба) с окладом, согласно штатному расписанию в размере _______________ руб.

с графиком работы _____________________ (если график работы отличается от установленного КД).

–  –  –

Служебная записка Прошу перевести ________________________________________________________________________________

(Ф.И.О. работника) с должности ____________________________________________________________________

(наименование должности, согласно штатному расписанию, полное наименование СП – департамент, отдел, служба) с окладом, согласно штатному расписанию в размере ______________ руб.

на должность ___________________________________________________________________

(наименование должности, согласно штатному расписанию, полное наименование СП – департамент, отдел, служба) с окладом, согласно штатному расписанию в размере ____________ руб.

с "_____" ___________ 20___ г.

Результаты оценки по текущей должности: ________% Результаты оценки по новой должности: ________ %

–  –  –

Ф.И.О. работника Должность Структурное подразделение Ф.И.О. непосредственного руководителя Ф.И.О. наставника (при назначении) Период адаптации с «_____»___________20___г. по «_____»______________20____г.

–  –  –

www.hrtech.ru II. Оценка адаптационного периода Оцените знания работника в каждой области.

При оценке знаний пользуйтесь следующей шкалой оценок:

(3) – Работник свободно ориентируется в данной теме и правильно отвечает даже на вопросы о практическом применении полученных знаний (2) – Работник ориентируется в данной теме, но не всегда отвечает на вопросы, касающиеся практического применения полученных знаний (1) – Работник плохо ориентируется в данной теме и не может ответить даже на общие вопросы

Бюллетень Вып. 2 Курск, 2015 ББК 91.9 Н 76 Новые книги [Текст] : информ. бюл. : вып. 2: / МБУК "Централизованная система библиотек города Курска", Ин...» об организации заключительного тура будет разослана в начале февраля....» СООБЩЕНИЯ (М И И Т) _ Кафедра Железнодорожные станции и узлы К 130-летию со дня рождения акаде...»

«Памятка для организатора в аудитории Памятка содержит последовательность действий, которую следует выполнить организаторам (организатору) в аудитории при проведении экзамена с применением технологии печати КИМ в ППЭ. В случае, если при проведении экзамена предусмотрено участие двух организаторов в аудитории, рекомендуется следующее...»

«ГОДОВОЙ ОТЧЕТ СОДЕРЖАНИЕ Обращение председателя Совета директоров Общества 2 Обращение Генерального директора Общества 3 Доклад Генерального директора ОАО “Уралкалий” об итогах работы Общества в 200...»

2017 www.сайт - «Бесплатная электронная библиотека - электронные материалы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам , мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.

Куренина Светлана

The employees you hire can make or break your business (поговорка )

Основные определения:

Заказчик – лицо, подающее заявку на подбор персонала (чаще всего руководитель подразделения в которое осуществляется подбор).

Менеджер по подбору персонала – лицо, осуществляющее подбор персонала.

Заявка – форматизированная форма, в которой описываются критерии поиска.

В настоящее время подбор персонала является ключевой функцией определяющей эффективности компании в целом. Ведь ни для кого не секрет, что бизнес делают люди! Поэтому подбор перестал осуществляться как поиск людей для данной работы с учетом его профессионального уровня знаний, а как отбор кандидата наделенного таким личностными качествами, которые позволят ему быть наиболее эффективным.
В связи с ответственностью возложенной на подбор кандидата, возникает потребность в регламентации всей системы. И первым отправным камнем в данном случае является Положение о подборе.
Положение является регламентирующим документом, оно позволяет установить порядок подбора и отбора кандидатов. Урегулировать острые углы между заказчиком и менеджером по подбору персонала (чаще всего это сроки закрытия заявки). Определить и закрепить зоны ответственности.

При написании положения необходимо понимать, что этот документ на который в процессе работы мы будем ссылаться: именно поэтому оттого как мы его напишем, будет зависеть станет он нам помощником или злейшим врагом.

Существует общий порядок написания документов, в положении должно быть введение, общая часть и заключение.
Предлагаю рассмотреть следующий вариант написания «Положения о подборе», в своей практике вы можете его доработать под конкретные задачи. Итак, «Положение о подборе» может содержать следующие части:

Общие положения

Цели, задачи, определение

Порядок подачи и утверждения заявки на подбор персонала

Сроки, стороны положения

Процедура и технология подбора персонала

Порядок отбора и предоставления кандидатов. Технологии, методы.

Сроки закрытия заявки на подбор

Введение в должность и оформление трудовых отношений

Порядок оформления трудовых отношений

Ответственность сторон

Степень ответственности сторон в Положении.

Заключение

Приложение

Ниже приведено подробное описание содержания основных разделов Положения о подборе

1.Общие положения

В «общих положениях» дается определение «Положения о подборе персонала, регулируется порядок осуществления подбора и необходимые условия. Описываются цели задачи данного Положения.

Например:

1. Данное Положение о подборе персонала (далее - Положение) реализует корпоративную политику ООО «Ромашка» (далее – Компания) в отношении персонала и регламентирует порядок проведения процедуры подбора персонала.

2. Настоящее Положение определяет:

  • Процедуру подачи и утверждения заявки на подбор кандидата по вакансии;
  • Процедуру и технологию подбора персонала;
  • Сроки закрытия заявки на подбор кандидата по вакансии;
  • Введение в должность и оформление трудовых отношений.

3. Подбор персонала Компании осуществляется Отделом по работе с персоналом Департамента управления персонала (далее Отдел по работе с персоналом)

4. Подбор персонала осуществляется на основании штатного расписания на вакантные, вновь вводимые в структуру Компании должности или при замене увольняющегося увольняемого сотрудника.

5. Потребность в изменении штатного расписания и введения новых должностных единиц определяется руководителем структурного подразделения Компании (далее Заказчик) совместно с Директором по персоналу.

6. Новые штатные единицы вводятся на основании Приказа Генерального директора Компании.

2. Порядок подачи и утверждения заявки на подбор персонала

Во втором разделе описывается порядок подачи заявки на подбор. Настоятельно рекомендуется тщательно продумать форму заявки и во избежание спорных вопросов подбор осуществлять исключительно на основании заявки (напр. см. Приложение 1). Сроком принятие вакансии в работу, можно считать срок подачи заявки. Также в данном пункте стоит отметить порядок подачи заявки в предпраздничные дни, и порядок отмены заявки как со стороны лица подающего, так и со стороны сотрудника осуществляющего подбор.

В заявке на подбор указываются: должность на которую осуществляется подбор, требования предъявляемые к профессиональным и личностным компетенциям, а также уровень оплаты труда. Фактически это описание вакансии аналогично той, что менеджеры по подбору размещают на сайте.

Заявка является двусторонним гарантийным документом. Для руководителя подающего заявку – документ, в котором фиксируется требования к кандидату и дата подачи заявки, что немаловажно при срочности выполнения. Для менеджера по подбору персонала - критерий по которому осуществляется подбор, а так же гарантия, что требования к кандидату не будут изменяться в зависимости от настроения Заказчика. Стоит обратить внимание, что заявка должна быть подписана руководителем подразделения, в которое будет осуществляться подбор, если у него есть вышестоящее руководство, следует так же заверить заявку у него. Причина такой бюрократизации проста: очень часто заявка на подбор приносит линейный менеджер, не поставив в известность своего вышестоящего руководителя, а когда подбор осуществлен, выясняется, что человек не нужен. Часто также возникает ситуация, когда долго и неэффективное осуществляется подбор на вакансию, а когда начинается анализ проблемы не закрытия заявки, выясняется, что руководитель хочет совсем другого кандидата, нежели написано в заявке, и заявку вообще не он писал.

3. Процедура и технология подбора персонала

После описание сроков и порядка подачи заявки в работу дается описание процедуры подбора персонала. Описывается комплекс процедур отбора кандидатов на вакантное место структурного подразделения.

Например:

  • отбор резюме по формальным требованиям;
  • первичное собеседование по телефону;
  • приглашение на собеседование;
  • заполнение анкеты кандидата (в случае отсутствия развернутой формы резюме);
  • собеседование (проведение оценки в целях выявления соответствия кандидата предполагаемой должности, получение информации о профессиональных, личностных качествах, мотивах и целях кандидата);
  • организация собеседования с Заказчиком;
  • сбор информации о кандидате (проверка указанных кандидатом данных, проверка рекомендаций, в особых случаях рекомендации проверяются службой безопасности Компании);
  • решение о принятии в должность;
  • введение в должность.

Здесь же рекомендуется четко прописать порядок работы с кандидатами: порядок назначения на собеседование, количество предоставляемых финальных кандидатов (например: было предоставлено 6 финальных кандидатов удовлетворяющих требованиям заявки и ни один не был выбран - заявка подлежит пересмотру), сроки предоставления обратной связи от заказчика после рассмотрения резюме (кандидатов), порядок принятия решения о приеме на работу или отказе.

4. Сроки закрытия заявки на подбор

Основным камнем преткновения является срок подбора: с одной стороны заказчику кандидат нужен «еще вчера», с другой стороны на подбор требуется время. Для решения данного вопроса рекомендуется четко прописать сроки и порядок подбора. Данное условие позволит не только урегулировать спор между заказчиком и исполнителем, но и ввести своеобразную систему контроля за менеджерами осуществляющими подбор.

Пример описания данного раздела:

  • После получения Заявки менеджер по подбору персонала обязуется произвести подбор кандидатов в сроки, установленные настоящим Положением, в зависимости от категории подбираемого персонала для работы в Компании.
  • Для категории «управленческого персонала» Компании срок подбора кандидатов устанавливается в расчете 42 рабочих дней с момента поступления Заявки в работу менеджеру по подбору персонала (сроки даны из расчета специфики бизнеса, уровня оплаты труда относительно других предложений и т.д.).
  • Для категории «специалисты» для работы в Компании срок подбора кандидатов устанавливается в расчете 20 рабочих дней с момента поступления Заявки в работу менеджеру по подбору персонала.
  • Для категории «административно-обслуживающей персонала» Компании срок подбора кандидатов устанавливается в расчете 15 рабочих дней с момента поступления Заявки в работу менеджеру по подбору персонала.
  • В случае, если Заявка на подбор кандидата не закрывается в срок, Менеджер по подбору персонала предоставляет Заказчику в течение 10 рабочих дней с момента истечения срока исполнения Заявки, анализ причины ее неисполнения.
  • В случае когда кандидат по поданной Заказчиком Заявке подобран, утвержден, и дал свое согласие на выход на работу, но кандидат не вышел на работу в установленный срок, срок исполнения Заявки на подбору кандидата начинает течь заново со дня наступления событий, указанных в настоящем пункте и исчисляется в соответствии с п. 1 – 4. настоящего Положения.

5. Введение в должность и оформление трудовых отношений

В пятом разделе рекомендую описать процедуру оформления трудовых отношений, пусть она послужит некой памяткой, в которой оговариваются условия об испытании работника, необходимые документы для оформления, внутренние нормы. Но если вы хорошо знакомы с данной процедурой этот раздел можно не включать.

Положение может содержать и другие разделы. Например, можно включить подраздел регулирующий адаптацию новых работников, а также порядок замещения вакантной позиции уже работающими сотрудниками.

В какой бы компании вы не работали необходимо помнить, что Положение разрабатывается для того, чтобы облегчить технологию подбора сотрудников. Участником данного процесса является не только служба персонала, но и руководители, в подразделение которого будут подбираться сотрудники. Для того, что бы в процессе работы не возникали споры из-за сроков и качества закрытия вакансий при написании Положения необходимо подключить как можно больше таких руководителей. Не секрет, что если мы принимает активное участие в написании регламентов, то и используем мы их охотнее.

И в заключении необходимо помнить, что основная ошибка, возникающая после написание любых регламентов - искажение его работы, а также невыполнение предписаний. Любое положение должно работать, а иначе возникает сомнения в его необходимости. Положение о подборе это инструмент, который позволит избежать многих ошибок, а также улучшит качество подбора персонала в компании в целом

Приложение 1

  • Подбор и отбор, Рынок труда

Ключевые слова:

1 -1

Популярный в советские времена лозунг: «Кадры решают все!» не только не устарел, но и стал еще более актуальным. Сегодня привлечение квалифицированных специалистов - первостепенная задача для любой компании, то, с чего начинается ее создание или трансформация. Основная цель этой HR-функции: быстро, качественно и с минимальными затратами подобрать нужных компании специалистов.

В прошлом задача кадровиков состояла в том, чтобы для определенных видов работ отобрать людей соответствующей квалификации, но высокий темп сегодняшних изменений требует большей гибкости в отношении критериев отбора, заставляет более широко рассматривать соответствие человека и рабочего места. Теперь при оценке людей нужно учитывать не только навыки выполнения конкретной деятельности, которыми они обладают, но и их потенциал, соответствие требованиям будущей работы - «социальной» и «физической» среды (в частности, технологиям), корпоративной культуры, умение взаимодействовать с широким кругом коллег, готовность продвигаться внутри организации и т. д.

Мы не делим сотрудников на «плохих» и «хороших». С точки зрения работодателя, эффективнее говорить о «подходящих» и «неподходящих» специалистах - с учетом конкретного времени, этапа организационного развития и потребностей бизнеса. Поэтому решающим для нас становится такой критерий отбора, как соответствие кандидата корпоративной культуре компании. Его сложно применять на практике, потому что корпоративная культура неосязаема.

Несмотря на сложности, большинство составляющих корпоративную культуру требований, традиций и обычаев предприятия необходимо описать - представить в форме официального Кодекса, или хотя бы Правил поведения и корпоративных требований к сотрудникам (ими можно пользоваться во время интервью при подборе персонала). Основные признаки корпоративной культуры следует выделить, зафиксировать и сформировать на их основе список требований к соискателям (оцениваемых и измеряемых). Чтобы подобрать кандидата, который будет соответствовать корпоративному духу, HR-менеджер сам должен четко представлять правила, по которым живет компания, и уметь донести их до будущих сотрудников.

Заниматься подбором специалистов на предприятии, где в первую очередь нужно учитывать специфические требования государства к квалификации и охране труда, довольно сложно. Поэтому для нас важно определить единые стандарты найма персонала , позволяющие неукоснительно соблюдать действующее законодательство Украины и принятые в компании нормы, а также разработать регламент найма персонала .

Наличие стандартов позволяет:

  • предоставлять всем сотрудникам предприятия равные возможности для профессионального и карьерного роста, а также для реализации личностного потенциала;
  • обеспечивать эффективное распределение нагрузки и рациональное использование работающего персонала;
  • обеспечивать эффективный подбор сотрудников, обладающих требуемой квалификацией и профессиональными навыками.

    Регламент (система последовательных действий) регулирует бизнес-процесс подбора персонала в компании: определяет кто, что и в какие сроки делает; за что отвечают менеджеры, а за что - HR-служба. Когда в структурном подразделении открывается вакансия, его руководитель знает, куда ему следует обращаться и что от него требуется.

    На крупных предприятиях использовать согласованный и утвержденный руководством регламент просто необходимо, а вот в небольших компаниях этот процесс можно упростить, объединив или сократив отдельные процедуры. Это допустимо, если работа отдельных подразделений построена на доверительной основе, решения согласовываются без конфликтов, а устные договоренности беспрекословно выполняются.

    Регламент отбора персонала должен гарантировать профессионализм работников-рекрутеров, открытость критериев отбора; последовательность процедур; отсутствие дискриминации по признакам расы, пола, возраста, вероисповедания и других особенностей, не связанных с деловыми качествами работников.

    Специалист по подбору персонала должен уметь:

  • грамотно принять заказ у руководителя подразделения, оценив, кто именно ему нужен;
  • обеспечить приток кандидатов;
  • отобрать из них именно тех, кто максимально подходит для работы на данном рабочем месте.

    Процесс поиска и подбора персонала состоит из ряда этапов, в соответствии с требованиями регламента он включает следующие мероприятия:

    1. Определение потребности в вакансии.

    2. Инициация процесса поиска и подбора, определение основных требований к кандидату.

    3. Выбор методов поиска (внутренний и/или внешний).

    4. Формирование базы резюме/анкет.

    5. Первичный отбор по резюме/анкете.

    6. Проведение интервью.

    7. Оценка кандидата.

    8. Принятие решения.

    9. Предложение о выходе на работу.

    1. Определение потребности.

    Если с предприятия уволился выполнявший определенные функции человек, и в данный момент нет необходимости в этих функциях, то вакансию не открывают. Мы можем вообще вывести эту должность из штатного расписания или оставить ее на определенное время незакрытой.

    Вакансия возникает в том случае, если:

  • должность вновь введена в штатное расписание (с учетом производственной необходимости);
  • должность существовала ранее, но не занята на данный момент, причем предусмотренный объем работ распределен между другими работниками или не выполняется в силу объективных причин.

    2. Инициация процесса поиска и подбора, определение основных требований.

    Решение о необходимости подбора нового работника принимается линейным руководителем совместно с руководителем департамента по управлению персоналом. Линейный руководитель уточняет требования к кандидату на вакантную должность, заполняет и визирует заявку на подбор персонала . Кроме линейного руководителя эту заявку визируют руководитель департамента по управлению персоналом и генеральный директор предприятия.

    Конечно, формально заполнить заявку (указать требования к уровню образования и стажу работы) не представляет особого труда, но результаты в таком случае могут оказаться плачевными. Поэтому в обязанности специалиста по подбору персонала входит помощь руководителям подразделений в грамотной формулировке требований к кандидату, тщательному оформлению заказа, ориентированию в реалиях регионального рынка труда.

      Нередко руководитель подписывает заявку с совершенно несовместимыми требованиями, полагая, что новый сотрудник сможет выполнять любые задания, будет «и швец, и жнец, и на дуде игрец». Допустим, руководитель указал в требованиях к должности секретаря, что он должен уметь работать в бухгалтерской программе 1С. В небольших компаниях секретарь действительно нередко заполняет накладные, помогая бухгалтеру, но ведь таких специалистов немного. Как правило, бухгалтеры в секретари не идут, поэтому специалист по подбору персонала в данном случае будет искать буквально «иголку в стогу сена». Более того, нужного кандидата вообще может не оказаться на рынке труда. В этом случае проще найти толкового секретаря и обучить его работать в программе 1С. Такого креативного подхода мы и ожидаем от наших специалистов по подбору.
    Руководитель сформулирует требования к должности быстро и правильно, если предложить ему список компетенций, соответствующих данной должности. Таким образом, все участники процесса подбора персонала еще до начала поиска кандидатов будут четко понимать, кого именно следует искать, какие профессиональные и личностные качества человека мы будем оценивать. (Правильно подобранный список поможет как при подборе персонала, так и в дальнейшем - при проведении аттестации.)

    3. Выбор направления (внешний/внутренний) и метода поиска.

    Сегодня можно найти претендентов почти на любую работу, но как найти хороших сотрудников? Если на предприятии работает специалист по подбору кандидатов с большим практическим опытом, то он принимает решения на уровне «неосознанной компетентности».

    Какие методы поиска кандидатов эффективны, и в каких ситуациях? Единых рекомендаций здесь нет и, наверное, быть не может. Выбор метода зависит от многих факторов, к важнейшим из которых относятся:

    1. Характер вакансии и предъявляемых к кандидатам требований.

    2. Особенности поведения потенциальных кандидатов в регионе, в котором проводится поиск. (В промышленно развитых регионах, где в связи с ростом экономической активности открывается много вакансий, кандидаты чувствуют себя более уверенно и выдвигают бОльшие требования к компенсационному пакету; в то же время в регионах с «узким» рынком труда кандидаты гораздо лояльнее относятся к потенциальному работодателю.)

    3. Сроки поиска.

    4. Наличие финансовых ресурсов на оплату услуг рекрутинговых агентств и СМИ.

    5. Наличие специалистов для поиска кандидатов.

    6. Возможности соблюдения конфиденциальности при рекрутинге.

    Мы используем разные способы поиска, в том числе:

  • подаем объявления о вакансиях в печатные СМИ;
  • расклеиваем объявления на зданиях, остановках транспорта и т. п.;
  • привлекаем студентов и учащихся учебных заведений;
  • анализируем базу данных;
  • привлекаем агентства по подбору персонала;
  • привлекаем региональные отделения государственной службы занятости;
  • размещаем объявления о вакансиях на специализированных сайтах в интернете;
  • используем помощь сотрудников компании и знакомых.

    Главное - не замыкаться на одном, пусть даже самом популярном методе.

    4. Формирование базы резюме/анкет.

    Наибольший дефицит кандидатов наблюдается на вакансии по рабочим специальностям, но не секрет, что сегодня молодежь интереса к ним не проявляет. Даже выпускники ПТУ далеко не всегда приходят работать на производство, только небольшая часть из них закрепляется там надолго.

    Массовый поиск рабочих достаточно сложно организовать, поскольку в основном эта категория работников не умеет писать резюме и не пользуется интернетом. Кроме того, они, как правило, не занимаются самостоятельным поиском работы, ориентируясь на рекомендации знакомых и родственников. Для привлечения таких людей мы применяем старые проверенные методы: расклеиваем объявления в людных местах, печатаем их в местных газетах. Нередко наиболее выгодным методом привлечения кандидатов оказывается именно расклейка объявлений, поскольку подобная акция имеет четкую географическую привязку, а затраты на ее проведение относительно невелики.

    Во многих случаях мы можем допустить к самостоятельной работе только специалиста, который прошел на предприятии соответствующее обучение и сдал экзамен на право работать в опасных условиях (даже если у него есть свидетельство об обучении по соответствующей профессии). Искать таких специалистов часто приходится на родственных предприятиях.

    Близко сотрудничаем мы и с ПТУ, готовящими работников соответствующего профиля, - принимаем учащихся на преддипломную практику учениками. За полтора-два месяца руководитель имеет возможность присмотреться к ним, оценить их потенциал, поэтому хорошо себя зарекомендовавших практикантов после окончания училища мы принимаем без прохождения собеседования и испытательного срока.

    Еще большие сложности испытывает наше предприятие с привлечением инженерно-технических работников. Для работы в энергоустановках у мастера должна быть пятая группа допуска, но выпускники вузов вообще не имеют группы допуска. Поэтому нам приходится принимать молодых специалистов на рабочие специальности и обучать их, начиная с третьей группы допуска. В дальнейшем такой специалист особо ценен, поскольку он получает возможность пройти все ступени (начиная с должности электромонтера) узнать предприятие, как говорится, «изнутри». Чтобы найти и воспитать таких специалистов, мы работаем с электротехническим факультетом Донецкого национального технического университета. Мы берем на практику студентов, как и учащихся ПТУ, а затем тех, кто проявил себя, принимаем на работу без прохождения собеседований и испытательного срока.

    Кроме того, при поиске кандидатов мы используем базу данных бывших сотрудников компании, уволившихся по собственному желанию, к которым обычно обращаемся с предложением возглавить новое направление, или новый интересный проект. Такой кандидат уже знает структуру предприятия и основные бизнес-процессы, к тому же степень его лояльности организации, как правило, выше.

    Любой специалист участвует в профессиональных конференциях и семинарах, посещает совещания, где знакомится с коллегами. В результате у него складывается собственная сеть деловых контактов, которыми он может воспользоваться при решении сложных производственных задач. У каждого руководителя подразделения в записной книжке или визитнице найдется немало телефонных номеров хорошо знакомых ему коллег, которыми можно воспользоваться при поиске кандидатов.

    На каждую открывшуюся вакансию мы сначала объявляем внутренний конкурс : специалист по подбору персонала по электронной почте информирует сотрудников предприятия о проведении конкурса на замещение вакансии, а также вывешивает информацию об этом на досках объявлений во всех подразделениях.

    Заинтересованные в участии в конкурсе работники предприятия информируют своих непосредственных руководителей, а затем обращаются к специалисту по подбору персонала. Это общее требование для всех вакансий, за исключением ситуации, когда на ответственную должность есть подготовленный кандидат из кадрового резерва, который по всем требованиям соответствует данной должности. Если резервист еще не прошел необходимую подготовку и не соответствует всем требованиям, то в конкурсе внутренних кандидатов он участвует на общих основаниях.

    В случае, когда достаточного количества внутренних кандидатов не набирается или результаты интервью с внутренними кандидатами были отрицательными, объявляется внешний конкурс . Если по каким-либо причинам вакансия может быть закрыта только с привлечением внешних кандидатов, специалист по подбору персонала может не информировать штатных работников об открытой вакансии. В соответствии с регламентом внешний подбор персонала проводится в четыре этапа:

    I этап

  • определение методов поиска и подбора персонала;
  • сбор резюме;
  • проведение первичного отбора кандидатов по резюме.

    II этап

  • составление long-list (первичный список) кандидатов;
  • проведение специалистом по подбору персонала интервью с кандидатами;
  • составление short-list (окончательный список) кандидатов, рекомендованных для прохождения интервью с руководителями.

    III этап

  • проведение интервью кандидата с линейным руководителем, руководителем департамента по управлению персоналом, при необходимости - с функциональным директором или генеральным директором предприятия;
  • заполнение по результатам проведенных интервью специальной формы (обязательно);
  • коллегиальное принятие решения по кандидату.

    IV этап

  • оформление подтверждения на трудоустройство;
  • проверка данных в службе безопасности;
  • оформление на работу.

    Конечно, в общей процедуре подбора бывают и исключения. Например, если руководитель, который инициировал открытие вакансии, предоставит убедительные объективные обоснования для того, чтобы нанять кандидата без проведения процедуры конкурсного отбора (например, он нашел уникального специалиста). Такая ситуация возможна при утверждении директором по направлению (и согласовании с руководителем по управлению персоналом), но только в исключительных случаях.

    5. Первичный отбор по резюме/анкете.

    Как же оценить и отобрать из нескольких кандидатов лучшего? На нашем предприятии постоянно ведется база данных кандидатов, в которую заносится информация как из резюме, так и из заполненных анкет. Для вакансий ИТР предпочтительнее получить от соискателя резюме, что помогает предварительно (еще до личной встречи) оценить кандидата по ряду формальных параметров. Соискателям рабочих должностей мы предлагаем заполнить анкеты. Некоторых кандидатов просим и заполнить анкету, и предоставить резюме.

    Анкета помогает нам сэкономить время при проведении интервью, поскольку, заполнив ее, кандидат проясняет ряд деталей своей биографии. Например: уровень зарплаты в настоящее время и ожидаемый уровень, выполнявшиеся функции на прежнем рабочем месте, достижения, количество подчиненных (для руководителей), координаты людей, которые могут дать отзыв о кандидате и др. В анкете нужные сведения структурированы привычным для специалиста-рекрутера образом, что ускоряет обработку данных.

    Иногда мы включаем в анкету элементы тестов (например, указываем некоторые признаки будущей работы, которые кандидат должен проранжировать по важности). Кроме того, заполнение анкеты само по себе является пробным тестом, который позволяет быстро оценить общую грамотность, скорость нервных процессов, общую понятливость претендента.

    Просмотр и первичный отсев кандидатов по резюме и анкетам позволяет сэкономить время специалистов по подбору персонала, это гораздо менее затратное мероприятие, чем личное знакомство с кандидатами.

    При рассмотрении резюме помимо формальных данных (имеющийся опыт работы, уровень образования и др.) важно обращать внимание на то, насколько логично резюме составлено и насколько профессионально отформатировано. Качество оформления текста достаточно точно позволяет оценить степень владения программой Word (конечно, при условии, что кандидат готовил документ самостоятельно). Уровень общей грамотности особенно важен для руководителей и специалистов. (Хотя этот показатель необходимо оценить для любой позиции: если человек настолько безответственно отнесся к «продаже» компании своих умений и профессионального опыта, то кто даст гарантию, что он будет ответственно относиться к своей работе?)

    Конечно, встречаются кандидаты, которые мастерски научились составлять резюме, тщательно перемешивая правдивую и не соответствующую действительности информацию. Но есть и люди, которые совершенно не умеют себя подать и «продать». Тем не менее, как правило, любое резюме содержит достаточно данных для первичной оценки соискателя. Научившись анализировать информацию, которую сообщает о себе соискатель, можно значительно упростить работу по подбору кадров.

    Во время оценки и отбора кандидатов эйчар-рекрутер поддерживает контакт с линейным менеджером - руководителем структурного подразделения, в подчинении у которого будет работать будущий сотрудник. Это важно, потому что главная задача в ходе проведения собеседований - оценка личностных качеств кандидата.

      Мы используем в своей работе довольно эффективную систему обработки резюме, которую предлагает Пьер Морнель в книге «Технологии эффективного найма». Он делит все резюме на три группы:

      Группа А - кандидаты, которые определенно достойны ответного телефонного звонка из организации, поскольку их резюме или анкеты достаточно интересны.

      Группа В - резюме кандидатов, которые, возможно , тоже будут удостоены ответного звонка, но в последнюю очередь.

      Группа С - все остальные резюме и анкеты, в которых есть грамматические ошибки и описки. Кроме того, в группу С попадают резюме кандидатов, имеющих недостаточную квалификацию или недостаточно подготовленных для работы, на которую претендуют.

      Затем тщательно разбираем резюме из группы А. Если в ней не наберется необходимое количество кандидатов для собеседования, можно переходить к резюме из группы В. К группе С лучше не возвращаться.

    На что мы обращаем внимание при анализе резюме? Сначала внимательно просматриваем его в обратном хронологическом порядке - начиная с конца, «снизу вверх», то есть так, как соискатель проживал свою жизнь. Прорисовываем цепь жизненных событий человека и обдумываем, почему и как он выбирал те или иные места работы, чему учился, как «взлетал» и «падал»… Пытаемся на основе представленной информации «вытащить» из шаблонного текста незаметные, на первый взгляд, но очень важные сведения о личности, о мотивах и деловых качествах соискателя. Прослеживая профессиональную жизнь претендента, можно сделать определенные выводы о том, насколько человек успешен.

    Также стоит обратить внимание на наличие/отсутствие в резюме пункта «достижения». Это важный фактор при принятии решения о найме кандидата, особенно если речь идет о должности менеджера (его задачей является увеличение, расширение, приумножение объемов, прибыли и т. п.). Еще важно отметить, проходил ли человек дополнительное обучение и какое именно: курсы или семинары по профилю своей основной деятельности или десятки тренингов в различных областях. Об адекватности самооценки кандидата говорят также его зарплатные ожидания - не слишком хорошо выглядят завышенные суммы при недостатке практического опыта (и наоборот).

    6. Проведение интервью.

    С кандидатами, отобранными на основании данных резюме (анкеты), целесообразно переговорить по телефону. Задача телефонного интервью - уменьшить количество человек, которые будут приглашены на очное собеседование.

    По результатам разговора по телефону специалист по подбору персонала должен принять окончательное решение: пригласить человека в компанию для прохождения собеседования, либо отклонить кандидата. Отклонение может быть также временным (например, если человек подойдет для другой вакансии или придется вернуться к рассмотрению этой кандидатуры по причине отсутствия лучшей).

    При проведении телефонного интервью важно, чтобы у претендента осталось хорошее впечатление от разговора, убеждение, что к нему отнеслись очень внимательно и уважительно. Качество внешних коммуникаций - повседневная косвенная реклама компании.

    Если оценка кандидата по ключевым критериям соответствует корпоративным требованиям, он проходит очное собеседование:

  • с HR-специалистом - для определения соответствия личных качеств кандидата профилю компетенций;
  • с руководителем подразделения и другими ответственными лицами - для определения соответствия корпоративным требованиям профессиональных качеств, а также оценки потенциала для дальнейшего профессионального развития.

    При найме на менеджерские позиции и отдельные позиции ключевых специалистов следует провести дополнительные мероприятия: собеседование с директором по направлению и генеральным директором, при необходимости - тестирование.

    Сложилось мнение, что единственная цель интервью - принятие решения о том, подходит кандидат для работы в компании или нет. Однако грамотный руководитель при проведении интервью решает еще несколько очень важных задач: старается мотивировать интересного кандидата к работе в компании или оставить положительное впечатление об организации у того, кто не совсем подошел, стремится максимально точно оценить индивидуально-личностные особенности, навыки, потенциал, опыт и ценности кандидата.

    Для некоторых позиций предпочтительнее, чтобы интервью с соискателем проводил линейный менеджер непосредственно на рабочем месте. Но чаще предварительное собеседование с потенциальным работником проводит специалист по подбору, задача которого - выявить у кандидата ограничения/несоответствия требованиям вакантной должности. Подобное собеседование не отнимает много времени, но дает возможность отсеять неподходящих работников:

  • незаинтересованных, немотивированных;
  • тех, кого не устраивают предлагаемые организацией условия;
  • тех, кто производит неблагоприятное впечатление (низкий культурный уровень, неопрятная одежда, явные отклонения в поведении и т. д.).

    Чтобы эффективно провести интервью, специалист по подбору персонала обязательно должен тщательно к нему подготовиться:

  • выделить ключевые моменты предстоящего собеседования;
  • четко сформулировать, что именно следует выяснить для того, чтобы аргументированно представить отобранного кандидата потенциальному руководителю (для этого следует сопоставить заявку с резюме);
  • наметить вопросы для оценки квалификации (они могут быть стандартными для всех кандидатов по одной заявке).

    Кроме того, он должен стремиться использовать весь арсенал инструментов и приемов интервьюирования:

  • вопросы: открытые, закрытые, альтернативные, повторные, уточняющие, последовательно уточняющие (цепочки вопросов, в которых каждый следующий, как правило, связан с ответом на предыдущий);
  • просьбы привести примеры из личного опыта;
  • анализ и разбор конкретных ситуаций;
  • ролевые игры;
  • встроенные в собеседование тесты и профессиональные задания;
  • письменные задания;
  • провокации;
  • предложение кандидату задавать встречные вопросы и т. п.

    Стандартизация интервью (четкое структурирование вопросов, предложение всем претендентам на одну вакансию одинаковых вопросов в одной и той же последовательности) обеспечивает равенство условий для соискателей и более объективный отбор. При проведении собеседований обязательно следует записывать наблюдения и впечатления о кандидатах.

    Если человек произвел благоприятное впечатление, ему предлагают пройти следующий этап найма - собеседование с непосредственным руководителем или тестирование (при необходимости для данной позиции). Основные задачи непосредственного руководителя - оценка уровня квалификации претендента, опыта профессиональной деятельности и (ориентировочно) психологической совместимости с коллективом. Оценку уровня профессионализма кандидата непосредственный руководитель в трехдневный срок должен довести до сотрудника по подбору персонала.

    Проводя интервью с кандидатом, руководитель, как правило, ограничивается вопросом: «Умеете ли Вы делать то-то и то-то?» Но краткий устный ответ не позволяет адекватно оценить реальные знания и навыки кандидата. Если людей нанимают, ориентируясь только на формальные требования, они нередко оказываются не в состоянии сразу же приступить к работе (ссылаются на недостаток знаний, обращаются с просьбой о дополнительном обучении). Предложение кандидату выполнить во время проведения собеседования заранее подготовленный профессиональный тест (или серию проверочных заданий) поможет подобрать наиболее подготовленных и опытных работников.

    7. Оценка кандидата.

    Для того чтобы не ошибиться с выбором, важно правильно оценить кандидата. Оценка должна касаться разных сфер жизни и деятельности специалиста - как профессиональной, так и личностной, поэтому мы говорим о комплексном исследовании . Нельзя принимать решение о приеме человека на работу только на основании оценки его профессиональных навыков или компетенций. Личностные особенности изучать не менее важно, поскольку если индивидуальная система ценностей человека не совпадет с ценностями организации, или его планы на ближайшее будущее не позволяют рассчитывать на долгосрочную работу в компании, то ни уровень квалификации, ни опыт работы не могут быть решающими критериями при принятии решения о найме.

    Все подходы к оценке имеют общий недостаток - субъективность: решение во многом зависит от человека, использующего метод (или привлеченного в качестве эксперта). Достоверность оценок можно обеспечить при соблюдении определенных требований к технологии оценивания. Персонал следует оценивать:

  • объективно - вне зависимости от чьего-либо частного мнения;
  • надежно - по возможности независимо от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач - возможно, случайных);
  • достоверно - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;
  • прогностично - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности человек имеет способности и какого уровня мастерства потенциально может достичь;
  • комплексно - оцениваться должны не только индивидуумы, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности, которые благодаря своим сотрудникам приобретает организация в целом;
  • открыто - процесс оценивания и критерии оценки должны быть понятны и доступны всем сотрудникам: не только узкому кругу специалистов (оценщикам и наблюдателям), но и самим оцениваемым;
  • системно - проведение оценочных мероприятий должно органично встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

    Выбор методов оценки - это в значительной мере экономическая задача. Поскольку всегда есть финансовые и временные ограничения на оценку каждого кандидата, то изучить досконально человека (что позволило бы минимизировать риск ошибки при найме работника) практически невозможно. Поэтому следует выбирать экономичные и эффективные методы, которые обеспечивают решение требуемых задач и чаще всего применяются.

    8. Принятие решения.

    Следующий обязательный шаг - коллегиальное принятие решения, которое окончательно утверждается генеральным директором. Директор имеет право отказать кандидату в приеме, если выявлены какие-либо уважительные причины. В случае отказа в приеме на рассматриваемую должность, ответственный работник по подбору персонала сообщает об этом кандидату. Если этот специалист достоин внимания, его кандидатура может быть рассмотрена для трудоустройства на другие приемлемые вакансии (такое решение обязательно согласовывается с кандидатом). Сроки предоставления обратной связи кандидату зависят от количества претендентов на данную вакансию и от важности самой вакансии. Как правило, сроки согласовываются индивидуально с каждым кандидатом по завершении собеседования.

    В нашей компании разработана специальная форма для фиксации результатов интервью . В ней отображается общая информация о данной вакансии и выставляются оценки кандидата (по пятибалльной шкале).

    Ошибки найма (особенно на уровне руководителей) крайне затратны для компании, поэтому сотрудники отдела безопасности обязательно проверяют данные о соискателе. Они имеют право отклонить кандидатуру, объяснив причины этого решения руководителю департамента по управлению персоналом или генеральному директору.

    По возможности мы также проверяем рекомендации с предыдущих мест работы (сейчас закладываем эту процедуру в систему). Хотела бы подчеркнуть, что делается это очень аккуратно, соблюдая принцип «не навреди»: мы не собираем информацию о человеке без его ведома, не обращаемся по месту работы (если он работает в настоящее время), не согласовав предварительно с ним такие действия.

    9. Предложение о выходе на работу.

    Нельзя возлагать всю ответственность только на специалистов по подбору персонала. Решение о том, пригласить человека в команду или нет, принимается совместно. Если положительные решения прияли все заинтересованные стороны, оформляется Подтверждение трудоустройства .

    Руководитель департамента по управлению персоналом согласовывает уровень оплаты труда, время выхода на работу, а также основные моменты, связанные с выполнением должностных обязанностей. Он же сообщает соискателю об окончательном решении - озвучивает предложение о выходе на работу.

    Руководитель департамента по управлению персоналом отвечает за окончательный расчет с кадровым агентством (если кандидата подыскивали через агентство) и контролирует сроки прохождения вновь нанятым работником испытательного срока.

    Регламент по подбору персонала четко описывает процесс найма и разграничивает ответственность сотрудников департамента по управлению персоналом и линейных руководителей за качество найма.

    Сотрудник по подбору кадров отвечает за:

  • организацию процесса поиска и подбора кадров в соответствии с указанными в заявке требованиями;
  • выбор наиболее эффективных методов поиска и подбора персонала;
  • определение способностей и личностных характеристик кандидатов (включая особенности мотивации и т. д.).

    Линейный руководитель несет ответственность за:

  • четкую и грамотную формулировку требований к кандидатам на вакантную должность;
  • оценку профессиональных навыков и качеств кандидатов, необходимых для выполнения должностных обязанностей (оценка проводится во время интервью);
  • своевременное предоставление обратной связи по поданным кандидатурам.

    Регламент дает возможность системно изучить каждого из претендентов, последовательно провести все необходимые мероприятия, урегулировать взаимодействие между менеджером по персоналу и руководителями структурных подразделений, четко распределить зоны их ответственности. Открытость всех процедур позволяет привлечь к процессу найма все заинтересованные стороны и принять взвешенное и обоснованное решение по каждому кандидату.

    К недостаткам внедрения данного регламента можно отнести затраты времени на выполнение всех процедурных мероприятий. Нередко в силу своей занятости руководитель подразделения несвоевременно подает описание требований к вакансии, при этом сами требования менеджер по персоналу и руководитель часто понимают по-разному, что создает конфликтные ситуации. Согласование заявки с директорами функциональных направлений и подтверждение ее первым руководителем зачастую занимает нескольку дней, что замедляет процесс отбора и приема.

    Лучших работников нужно терпеливо искать, заботливо растить, помогать им, когда они нуждаются в поддержке, поощрять, когда они добиваются успехов. Выдвигать на более высокие позиции следует тех, кто показывает отличные результаты и предан своей компании!

    Говоря о лучших, как правило, имеют в виду высокооплачиваемых топ-менеджеров, которых стараются переманивать из компании в компанию, но лучшими должны быть и рядовые сотрудники - только такой подход может обеспечить бизнесу успех в долгосрочной перспективе. Кроме того, чтобы «привлечь лучших», компания должна определить - какие именно сотрудники будут для нее «лучшими», а также где их найти, чем можно привлечь и удержать.

    Регламентация процесса подбора и призвана помочь работодателю найти именно тех людей, которые будут длительное время успешно работать в компании, обеспечить максимальное соответствие между требованиями и предложениями со стороны компании и возможностями и ожиданиями кандидата.

  • Общество с ограниченной ответственностью «Тригора»

    ООО «Тригора»

    УТВЕРЖДАЮ

    05.09.2011 г. № 25 Генеральный директор

    Москва Красков В.В. Красков

    РЕГЛАМЕНТ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

    Раздел 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

    Подбор персонала в компании ООО «Тригора» (далее - Компания) направлен на активное привлечение трудовых ресурсов различной квалификации, имеющих не только базовое профильное образование, но и практический опыт в сфере бизнеса, который ведет Компания.

    Основной целью подбора персонала является своевременная комплектация Компании эффективно работающим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических и тактических целей предприятия.

    Подбор персонала в Компании проводится для поддержания бизнеса, реализации ее стратегических целей и для решения следующих задач:

    • повышения качества профессиональных и личностных компетенций Компании;
    • создания позитивной репутации Компании как работодателя и бизнес-партнера;
    • реализации бизнес-программ и стратегий в целях привлечения прибыли в Компанию.

    Процесс подбора и найма персонала призван обеспечить Компанию достаточным количеством компетентного персонала. Подбор кандидатов на вакантные должности в организации находится в ведении отдела подбора персонала. Обязательством Общества о принятии на работу является заявление о приеме на работу, оформленное в соответствии с трудовым законодательством. Также обязательством о приеме на работу Компания признает на основе внутренних корпоративных актов предложение о работе, оформленное на официальном бланке компании, заверенное печатью и подписью генерального директора (Job-offer).

    Подбор персонала осуществляется на вновь вводимые в структуру Компании должности или при замене увольняющегося/увольняемого сотрудника.

    1. Назначение регламента

    Настоящий документ (далее - Регламент) предназначен для установления норм, правил и требований к качеству системы подбора персонала Компании. Регламент является основным документом, которым должны руководствоваться все участники процесса подбора, осуществляющие поиск и найм персонала, представляющие интересы Компании на рынке труда и перед соискателями на свободные должности.

    1. Нормы, руководствуясь которыми составляются локальные документы по подбору персонала

    Локальные документы, такие как Регламент, заявки на подбор, предложение о работе, документы для оценки соискателей, профессиональные тесты, которые необходимы для реализации качественного процесса подбора персонала, оформляются в соответствии с нормами гражданского, трудового, административного законодательства в части соблюдения прав о личной информации, причинении морального вреда, соблюдения условий приема на работу и других.

    Также локальные документы составляются в соответствии с корпоративной политикой и на основе ранее разработанных корпоративных положений, устанавливающих нормы корпоративной культуры, внутренних коммуникаций, правил поведения в Компании.

    1. Принципы подбора персонала

    С целью соблюдения норм и правил корпоративных положений в Компании устанавливаются следующие принципы подбора персонала:

    • планирование количества персонала осуществляется таким образом, чтобы заблаговременно учесть потребности бизнеса в росте персонала требуемой квалификации;
    • планирование найма персонала происходит на долгосрочной и краткосрочной основе;
    • долгосрочная потребность определяется бизнес-планом, краткосрочную потребность определяют руководители подразделений в ходе оперативного мониторинга распределения ресурсов по бизнес-проектам и наполняемости рабочих мест;
    • Компания осуществляет подбор персонала с использованием открытых источников информации;
    • в процессе подбора и найма соблюдается принцип независимости и равных условий отбора в отношении сотрудников, конкурирующих компаний;
    • подбор осуществляется с соблюдением принципов непредвзятости в отношении кандидатов.

    Раздел 2. ТЕРМИНОЛОГИЯ

    Подбор персонала - процедуры, включающие поиск, профессиональную оценку, отбор, найм новой рабочей силы для Компании.

    Методы подбора - способы, которые применяет рекрутер для поиска отбора и первичной оценки кандидата на открытую вакансию.

    Источники подбора - ресурсы рынка труда, которые содержат информацию о потенциальных претендентах и соискателях на замещение должности.

    Рекрутер - сотрудник отдела подбора персонала Компании, в должностные обязанности которого входят функциональные задачи по подбору персонала и адаптации новых сотрудников в первые дни пребывания в Компании.

    Заказчик - Компания в лице генерального директора и руководителей подразделений, которые уполномочены составлять заявки на подбор персонала.

    Раздел 3. ПОРЯДОК РАСЧЕТА ПОТРЕБНОСТИ В НОВЫХ СОТРУДНИКАХ

    Потребность Компании в персонале определяется на основе данных о развитии бизнеса организации, бизнеспланов подразделений и прогнозируется на год. В соответствии с планами развития подразделений руководители устанавливают новые должности. Расчет потребности в новых должностях осуществляется совместно с ответственным специалистом отдела персонала. Директор по персоналу утверждает потребность в новых сотрудниках и передает данные в отдел кадров. Каждая новая должностная единица вносится в штатное расписание.

    1. Данные для расчета потребности в персонале

    Для расчета потребности в новых сотрудниках учитываются следующие данные:

    • текучести персонала в Компании и в среднем по отрасли;
    • сезонных изменений рынка труда, снижения и увеличения активности на рынке труда;
    • предложений вузов;
    • сезонных эпидемий вирусных заболеваний;
    • декретных отпусков;
    • по времени отсутствия сотрудников, находящихся в длительных командировках;
    • увеличения рабочих мест в соответствии с расширением производства;
    • освобождения должностей в результате реализации программы индивидуальной карьеры и повышения сотрудников на позиции руководителей;
    • ротацииуправленческого персонала в филиалы и дочерние предприятия.
    1. Расчет нагрузки отдела подбора персонала

    Отдел по подбору персонала производит расчет средней численности открытых вакансий на месяц. Из расчета среднего числа потребности в новых сотрудниках рассчитывается рабочая нагрузка специалистов отдела подбора персонала. Менеджер по персоналу распределяет нагрузку между рекрутерами и представляет ежемесячный отчет Директору по персоналу.

    Раздел 4. ПОРЯДОК ФОРМИРОВАНИЯ ЗАЯВОК НА ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

    Заявку на подбор персонала подает руководитель подразделения. Заявка оформляется на отдельном бланке установленного образца (Приложение 1). Каждая заявка оформляется на подбор одной штатной единицы с наименованием должности и подразделения. Если в подразделении возникает потребность в двух и более сотрудниках с идентичной должностью, то заявки оформляются отдельно на подбор каждой новой единицы.

    Заявка подается на имя директора по персоналу Компании с указанием желаемого срока выхода нового сотрудника на работу.

    После подтверждения Директором по персоналу заявки передаются в отдел по подбору персоналу менеджеру. Менеджер по подбору распределяет заявки между специалистами по подбору.

    Специалисты по подбору персонала согласовывают требования по заявкам с руководителями подразделений в течение двух дней после получения заявки.

    1. Профиль кандидата

    Заявка на подбор нового сотрудника составляется в соответствии с требованиями к образованию, квалификации, опыту, которые установлены в профессиональном профиле.

    Профиль кандидата (профессиональный профиль) разрабатывается отделом подбора персонала совместно с представителями подразделений компании. Для повышения качества подбираемого персонала профиль кандидата применяется при поиске и отборе соискателей на должность.

    Профиль кандидата должен содержать полную информацию об образовании, опыте, квалификации, личностных компетенциях идеального работника на соответствующей должности. Эти данные являются основой первичной оценки кандидатов при отборе. Профиль кандидата разрабатывается в соответствии с формой установленного образца (Приложение 2).

    1. Порядок согласования заявки отдела по подбору с производственным подразделением

    В случае возникновения необходимости замещения вакантной должности руководитель структурного подразделения формулирует требования к соискателю и условия его занятости, излагая их в форме стандартного бланка Заявки на подбор персонала, подписывает ее и передает в отдел подбора персонала.

    После оформления заявки и передачи ее в отдел подбора персонала рекрутер, которому поручают подбор соответствующего работника, может уточнять требования к кандидату в случае необходимости у руководителя подразделения, от которого поступила заявка. Форма и время согласования и уточнения требований к кандидату на должность устанавливается сторонами самостоятельно.

    При необходимости служба персонала проводит мониторинг рынка труда и сообщает среднюю заработную плату по данной вакансии руководителю структурного подразделения, заполняющему заявку.

    В ситуации, когда подается заявка на должность, не предусмотренную действующим штатным расписанием, руководитель соответствующего подразделения готовит письменное обоснование введения новой должности, в котором указывает сумму компенсационного пакета, описание основных задач и функций сотрудника, изменения, которые необходимо внести в должностные инструкции существующих работников, взаимодействующих с новой штатной единицей.

    На основе этого обоснования и в случае признания его целесообразности директор Компании утверждает приказ о введении новой должности в штатное расписание предприятия.

    Днем принятия заявки в работу является дата утверждения заявки директором Компании. Общий срок конкурса не должен превышать одного месяца со времени появления вакансии. Для позиций высшего управленческого уровня срок подбора определяется индивидуально в каждом конкретном случае.

    Подбор персонала проводится на конкурсной основе.

    Раздел 5. МЕТОДЫ ПОИСКА ПЕРСОНАЛА

    Метод поиска новых сотрудников выбирается в зависимости от сложности процедуры подбора, уровня квалификации, места должности в структуре управления Компанией.

    В Компании приняты следующие правила выбора метода подбора персонала.

    1. Массовый подбор персонала

    Применяется для подбора большого количества сотрудников с низкой квалификацией. Отдел по подбору персонала проводит подбор специалистов самостоятельно без помощи сторонних подрядчиков.

    1. Простой поиск

    Направлен на привлечение основной массы специалистов операционного уровня. Отдел по подбору самостоятельно осуществляет поиск и подбор специалистов средней и высокой квалификации по заявкам руководителей подразделений.

    1. Executive search

    Используется для поиска редких специалистов и/или управленцев среднего звена. Ответственность за подбор уникальных специалистов и руководителей несет менеджер отдела подбора персонала. В случае необходимости менеджер по подбору персонала обращается в кадровые агентства, с которыми Компания состоит в договорных отношениях по оказанию услуг поиска и подбора персонала.

    Менеджер по подбору персонала готовит письменное обоснование для обращения в агентство по подбору персонала и подает его директору по подбору персонала. В письменном обращении указываются следующие данные:

    • наименование должности в структуре управления Компанией;
    • наименование кадрового агентства, которое будет выполнять заказ на подбор;
    • сроки поиска, в соответствии с заявкой руководителя подразделения компании;
    • обоснование причин, по которым отдел по подбору персонала не может самостоятельно выполнить заказ на подбор данного сотрудника.
    1. Источники поиска персонала

    Служба персонала организует подбор персонала, используя различные источники поиска, зависящие от уровня и требований, предъявляемых к вакантной должности.

    1. В качестве основных источников поиска и подбора персонала в Компании принимаются:
    • поисковые системы Интернет, с которыми Компания заключает договор на оказание услуг (HeadHunter, Superjob);
    • открытые поисковые системы, которые предоставляют право пользования информацией о соискателях без заключения договора;
    • базы данных кадровых агентств, с которыми Компания заключила договор подряда или договор на оказание услуг;
    • центры труда и занятости, в которые Компания обращается для поиска персонала в регионах и покрытия потребности персонала в центральном офисе;
    • средства массовой информации, периодические издания, публикующие объявления частных лиц и работодателей о поиске и предоставлении работы, которые приобретаются Компанией каждый месяц по мере обновления публикаций;
    • компании, работающие в идентичном секторе бизнеса.
    1. В Компании не рекомендуется применять следующие источники поиска:
    • рекомендации сотрудников Компании, состоящих в дружеских или родственных отношениях с работником, предлагаемым на открытую вакансию. Приоритетным считать профессиональное тестирование;
    • рекомендации работодателя, Компанию которого покинул нанимаемый работник. Для того чтобы избежать субъективной оценки и не полагаться только на предыдущий опыт сотрудников, в Компании не рекомендуется обращаться к предыдущему нанимателю работника. Вместо этого отделу персонала рекомендуется проводить испытание сотрудников на выявление потенциальных способностей кандидатов.
    1. Внутренний набор персонала

    Внутренний набор персонала предполагает в качестве источника поиска анализ внутренних ресурсов среди сотрудников.

    Внутренний поиск осуществляется в случаях:

    • необходимости сокращения расходов на поиск и упрощения процедуры подбора;
    • реализации программы профессионального развития сотрудников.

    Для внутреннего поиска персонала отдел по подбору персонала информирует сотрудников об открытии вакансии. Получив заявления сотрудников, желающих пройти конкурс, уполномоченный специалист отдела подбора персонала собирает и анализирует информацию о сотрудниках.

    После выбора кандидатов, наиболее соответствующих требованиям профессионального профиля, специалист направляет анкетные данные о работниках руководителю подразделения, для которого осуществляется подбор.

    Претендент на должность проходит собеседования в обычном, установленном порядке с должностными лицами Компании (представителем Службы персонала, руководителем структурного подразделения, в котором существует вакансия, директором и др.).

    Принятие окончательного решения о приеме кандидата на вакантную должность в случае внутреннего подбора осуществляется в обычном порядке, принятом для отбора соискателей на открытую вакансию.

    1. Поиск с помощью базы данных о соискателях

    Поиск с помощью базы данных предполагает выявление претендентов на замещение вакансии из числа уже имеющихся кандидатов в базе.

    В случае если освобождается вакансия, для которой был создан резерв соискателей, то эта вакансия заполняется по возможности из тех соискателей, которые отмечены в базе как удачно прошедшие собеседование, но не принятые в Компанию в силу различных обстоятельств на тот момент.

    Раздел 6. БАЗА ДАННЫХ О СОИСКАТЕЛЯХ

    1. Наполнение разделов базы данных о соискателях

    В целях повышения качества процедур подбора персонала, хранения и пользования данными о подборе в Компании ведется База данных о соискателях.

    Информацию о кандидате в Базу данных заносит специалист отдела подбора персонала, у которого эта вакансия в работе. Либо специалист отдела, который первым получил резюме от соискателя или по другим каналам. Информация о кандидате должна содержать фамилию и имя, дату занесения информации в базу, резюме кандидата, данные об источнике, где было найдено резюме, также название должности, на которую претендует кандидат, информацию о контактных данных. В случае если резюме поступило от кадрового агентства без указания контактной информации, то в базу вносятся данные о кадровом агентстве и контактом лице, с которым будет вестись работа по данному кандидату.

    По каждому соискателю в базу систематически вносится информация о том, на какой стадии находится работа рекрутера с кандидатом. В случае если с кандидатом не ведется работа более пяти дней и нет никаких пометок о том, какие договоренности имеются с данным соискателем, менеджер отдела подбора персонала должен устранить недочеты в работе с базой данных, выяснить у соискателя и рекрутеров отдела, какая работа проводится и какие действия запланированы. Вся полученная информация вносится в базу данных. Информация о соискателях носит конфиденциальный характер и должна храниться соответствующим образом.

    1. Публикация вакансии

    При публикации вакансии в СМИ или на специализированных сайтах информация об этой публикации должна быть внесена в Базу данных. Эта информация должна содержать сведения о дате открытия вакансии, дате окончания срока публикации, уникальный код вакансии, название самого СМИ или веб-сайта, где публикуется вакансия, а также указание на рубрику или раздел, в котором она опубликована. В базу данных эту информацию заносит сотрудник отдела, осуществляющий публикацию вакансии.

    Описание вакансии в базе данных составляется специалистом, ведущим работу по закрытию вакансии для заказчика. Информация о заказчике должна содержать: условное наименование подразделения, полное официальное наименование подразделения, а также список контактов лиц с обязательным указанием фамилии, имени и должности контактного лица.

    Раздел 7. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ В ОТДЕЛЕ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

    С целью повышения качества подбираемого персонала в Компании проводится несколько этапов интервью.

    1. Порядок проведения телефонного интервью

    Целью проведения телефонного интервью является:

    • уточнение информации, предоставленной соискателем в резюме;
    • отбор кандидатов, наиболее соответствующих требованиям, указанным в заявке, для приглашения на собеседование в Компанию или передачи лицу, ответственному за заявку.

    На основании информации, полученной от соискателя, интервьюером формируются результаты проведения интервью или характеристика кандидата (Приложение 3).

    1. Порядок проведения интервью в отделе подбора

    Первое интервью проводит специалист отдела подбора, который принял соответствующую заявку в работу. В ходе интервьюирования рекрутер:

    • рассматривает представленные соискателем документы, делает предварительные выводы о соответствии заявленных в резюме данных;
    • оценивает деловые качества соискателя и результаты его профессиональной деятельности на предыдущем рабочем месте;
    • заслушивает сообщения соискателя о профессиональной деятельности на предыдущем месте работы;
    • проводит объективное и доброжелательное обсуждение профессиональных успехов и недостатков деятельности претендента;
    • задает соискателю сопутствующие вопросы, касающиеся профессиональной деятельности, образования, опыта и прочих данных;
    • проводит презентацию Компании перед соискателем, раскрывает последующие возможности кандидата на должность после выхода его на работу в Компанию.
    • целью очного собеседования является окончательный отбор соискателей для представления к рассмотрению лицу, ответственному за заявку.
    1. Профессиональное тестирование

    С целью получения более полной информации о соискателе практикуется тестирование. Выбор тестовых методик осуществляется индивидуально на основании требований, указанных в заявке, к профессиональным и личностным особенностям соискателя.

    Заполненные бланки тестовых методик, количественные результаты носят конфиденциальный характер и хранятся в отделе подбора персонала соответствующим образом.

    Характеристика результатов тестирования излагается в виде общего заключения в форме результатов тестирования с целью передачи лицу, ответственному за заявку. Характеристика результатов тестирования служит источником дополнительной информации к результатам собеседования, а не наоборот.

    По результатам проведенного собеседования интервьюер заполняет форму «Характеристики кандидата» или вносит коррективы в уже заполненную по итогам телефонного интервью характеристику.

    Интервьюер проводит анализ анкеты, результатов тестирования, собеседования и принимает решение о допуске кандидата на собеседование с лицом, ответственным за заявку.

    Данные кандидата (резюме, анкета, результаты тестирования, характеристика кандидата), прошедшего отбор в отделе персонала, комментируются и представляются на рассмотрение руководителю подразделения, ответственному за заявку.

    Раздел 8. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ В ПОДРАЗДЕЛЕНИИ

    Специалист отдела подбора персонала организует собеседование кандидата с руководителем подразделения или его представителями, ответственными за заявку.

    Представители подразделения, ответственные за заявку, в трехдневный срок сообщают о результатах собеседования в отдел по подбору персонала.

    Заключительный этап собеседования и принятие решения о приеме на работу осуществляется директором Компании, после чего кандидату делается предложение о работе и совместно с ним определяется дата его выхода на работу, которые фиксируются в приказе после заявления соискателя о принятии на работу.

    Заполнение кандидатом анкеты, знакомство с документацией кандидата, тестирование, собеседования, проверка представленных данных кандидатом, прохождение стажировки не являются гарантией приема на работу.

    Если кандидат по ряду причин не выдерживает конкурс, он заносится в банк данных соискателей (в резерв соискателей).

    Раздел 9. КОНТРОЛЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

    1. Ответственность директора по персоналу

    Директор по персоналу Компании несет ответственность за надлежащую организацию работы по обеспечению кадрами Компании.

    1. Ответственность руководителей подразделений

    Руководители структурных подразделений несут ответственность в части предоставления всей необходимой информации, корректности заполнения заявки и соблюдения процесса подбора персонала согласно данному Регламенту.

    1. Ответственность руководителя отдела по подбору персонала
    2. 1 -1

    Расскажем, как разработать Положение о подборе персонала, какие пункты включить в Регламент. Покажем на примерах, как оформлять разделы документа, дадим образцы, поделимся полезными сервисами.

    Из статьи вы узнаете:

    Материалы по теме:

    Какие задачи решает Положение о подборе персонала

    Для формализации процесса приема новых работников в штат компании и устранения причин недопонимания между HR-департаментом и линейными руководителями-заказчиками нового персонала разрабатывают Положения о подборе (Регламент).

    Чтобы Регламент работал, он должен:

    • соответствовать существующим бизнес-процессам и сложившимся в компании корпоративным принципам;
    • устанавливать правила подбора персонала;
    • определять степень вовлеченности в процесс подбора специалистов других подразделений, кроме отдела кадров.

    Положение о подборе персонала на предприятии помогает устранить причину обвинений в медлительности, которые нередко звучат в адрес HR-департамента со стороны руководства. Регламент позволяет формализовать требования к подбору и избавиться от напряженности между руководством компании и HR-отделом.

    Фрагмент Положения о подборе персонала

    Скачать документ полностью

    Регламент является локальным нормативным документом компании, из-за чего его правила должны выполнять все работники, в том числе управленцы, которые отправляют запросы на подбор новых сотрудников. С помощью него вы сможете выяснить причину недопонимания между линейными руководителями и HR-менеджерами и устранить ее, если пропишите в акте степень ответственности для каждой должности. Это приведет к тому, что дальнейшие споры станут бессмысленными.

    Как Положение о подборе персонала регулирует этапы рекрутинга на практике

    Нередки случаи, когда линейные руководители не могут достаточно точно сформулировать свои потребности в персонале и предоставляют неактуальные данные. По этой причине определение потребности в персонале должно производиться работниками HR-департамента совместно с линейными руководителями.

    Процесс поиска персонала должен состоять из трех последовательных этапов, которые отражены в Положении:

    • составить планы развития (увеличение выпуска продукции, повышение продаж);
    • определить приблизительное количество требуемых работников;
    • передать запрос рекрутерам.

    Такой подход позволит скорректировать расчеты линейных руководителей, а также позволит понять работникам HR-отдела, какие функции будет выполнять новый персонал. В дальнейшем эти сведения помогут подбирать наиболее подходящих кандидатов.

    На какие позиции и сколько сотрудников нужно принять


    Этапы подбора в Положении о персонале

    Положение должно содержать пункты, которые обязывают рекрутеров и линейных руководителей тесно сотрудничать, так как заявка на подбор новых работников может быть неточной. В свою очередь это вызовет новую проблему - рекрутеры будут неверно оценивать опыт и навыки кандидатов. По этой причине HR менеджер должен иметь возможность в любой момент уточнить сведения, изложенные в заявке, у руководителя, подавшего эту заявку.

    Положение о подборе должно содержать пункт, обязывающий руководителей точно описывать предпочтения к новым работникам: уровень образования, профессиональные навыки, личностные качества. Если вы не пропишите эти требования в нем, вы можете зафиксировать это в должностных инструкциях или трудовых договорах.

    Образец заявки на подбор персонала

    Скачайте образец заявки

    Какие источники поиска прописать в Положении о подборе персонала

    Положение о подборе должно содержать сведения о типе поиска. Каждый тип должен предусматривать особые методы отбора кандидатов .

    • Массовый рекрутинг. Рекрутеры могут в сжатые сроки самостоятельно и без особых затрат проводить подбор большого количества сотрудников с низкой квалификацией;
    • Executive search. Для поиска специалистов с уникальными навыками, представителей редких специальностей или представителей управленческого звена компания может использовать как своих рекрутеров, так и прибегать к услугам кадровых агентств;
    • HeadHunting. Чтобы переманить конкретного топ-менеджера из другой компании, лучше всего воспользоваться услугами специалистов авторитетного рекрутингового агентства. Решение о реализации данного проекта может принять только директор по персоналу, согласовавший свои действия с руководителем компании.

    Используйте в подборе помощников - чат-ботов


    В регламенте также следует прописать методы и источники поступления персонала, к которым руководство компании относится негативно. К ним можно отнести: соискателей по рекомендации сотрудников, их родственников, работников решивших вернуться в компанию после увольнения, бывших работников компаний-конкурентов.

    Фрагмент Положения о подборе, в котором прописаны источники поиска персонала


    Скачать документ полностью

    Другие важные пункты в Положении о подборе персонала

    1. Разработайте правила проведения интервью и внесите их в положение о подборе персонала. От того как менеджер по подбору взаимодействует с соискателями, зависит репутация компании на рынке труда, а также уровень личностных и профессиональных качеств нанимаемых работников. Положение о подборе должно содержать порядок интервьюирования, алгоритм действий во время собеседования, методы отбора, какие виды интервью рекомендуется применять для оценки кандидатов на каждую группу должностей. Здесь же нужно обозначить максимальное количество собеседований с одним кандидатом, их продолжительность, особенности организации встречи соискателя и руководителя подразделения-заказчика, сроки получения ответа от руководителя.

    Правила проведения интервью: фрагмент Положения

    Скачайте образец полностью

    2. Укажите, с кем из должностных лиц нужно согласовывать решение о приеме соискателя на работу. В Регламенте необходимо зафиксировать должности, ответственные за принятие решений о приеме работников различных категорий в штат компании. Это может быть директор по персоналу, высшее руководство, линейные руководители, и, возможно, служба безопасности.


    Скачать образец Положения полностью

    Составьте оценочную форму , в которой перечислены личностные и профессиональные требования к кандидату и 2 графы для оценки соискателя - от рекрутера и ответственного лица (заказчика). Также в Регламенте следует предусмотреть условие, по которому ответственные лица должны будут в обязательном порядке указывать причину отказа кандидату.

    Скачайте образец

    3. Как информировать соискателя, принят он на работу или нет. Приглашение на работу или отказ должны быть стандартизированы и заранее сформулированы. Для этого нужно провести разработку образцов писем, в которых соискателю делается предложение и в которых ему отказывается в приеме на работу. Полученные образцы также вносятся в регламент о подборе персонала и являются обязательными к использованию (HR менеджеры смогут использовать только утвержденные формы бланков). Это даст гарантии того, что специалисты по подбору будут рассылать грамотные приглашения и отказы, отвечающие требованиям этики и русского языка.

    Образец письма-отказа кандидату


    Как с помощью Положения о подборе персонала упростить работу рекрутеров

    В Регламент подбора персонала следует включить условие, которое будет обязывать рекрутеров использовать единую автоматизированную систему (выбранную руководством). Эти программы предназначены для автоматизации процесса оценки кандидатов. С помощью автоматизированных систем менеджер сможет лучше планировать работу по подбору и избегать ошибок, возникающих при несогласованной деятельности отдела кадров.

    Используйте в работе: составитель объявления о вакансии

    С помощью автоматизированных программ по подбору персонала ведется учет движения входящих резюме, регистрируются проведенные собеседования, отмечаются предложения о работе, отказы службы HR и предложения, отклоненные соискателями.

    Загрузка...